Warum die schlichte Unterscheidung in „Gut“ und „Schlecht“, „Richtig“ und Falsch“ in eine fatale Sackgasse führt

Die Quellen des Dualismus

In seinem Buch „Vom Schlechten des Guten“ schreibt Paul Watzlawick darüber, dass das Gegenteil vom Schlechten das Gute sein muss, und dass das noch logischer sei als das Vertrauen ins Doppelte vom Guten als das noch Bessere. Natürlich führt er dann weiter aus, dass sich das tatsächliche Leben komplexer zeigt.
Spätestens seit Mani (216-276 n.Ch.) den Manichäismus begründete, begleitet uns der radikale Dualismus der unvereinbaren Gegensätze von Licht und Finsternis, Geist und Materie usw. Je nach Nützlichkeit machen davon Ideologien aller Art reichlichen Gebrauch oder grenzen sich auch deutlich davon ab.
Natürlich ist die Klarheit von Gegensätzen oft hilfreich, um heiß von kalt zu unterscheiden, nass von trocken, zustimmend von ablehnend; im polarisierenden Sinn auch von richtig und falsch, gut und schlecht – als Auftakt für die anschließende Sichtung von Handlungsoptionen.
Wo verläuft der Grad, ob diese Unterscheidungen in die Sackgasse führen oder neue Wege eröffnen?
Politik, Medien, soziale Netzwerke, Familien, gesellschaftliche Gruppierungen führen uns täglich vor Augen, wo und wann durch radikale dualistische Aussagen Gräben gezogen werden, die im harmlosesten Fall vielleicht zu Kopfschütteln und im schlimmsten Fall zu Kriegen führen.
Auch aus der Evolution heraus gibt es einen schlichten Grund, warum wir nach Heuristiken suchen, nach einfachen Lösungen, was natürlich schneller geht, wenn nur zwei Entscheidungskriterien zur Auswahl stehen, dafür oder dagegen.
Ca. 25% unserer Energieaufnahme verbraucht unser Gehirn, deshalb ist einfaches Denken „kostengünstiger“ (weniger Nahrungsaufnahme – weniger „Jagdaufwand“) als aufwendiges Denken mit der Verarbeitung von vielfältigen Informationen und Perspektiven.

Die Falle in Unternehmen
Was bedeutet das alles für Unternehmenssysteme? Mutig vereinfachend lässt sich das mit dem Aufbau der Massenindustrie populär gewordene tayloristische Managementsystem als duales System beschreiben: Denken und Handeln, Anweisen und Ausführen, Kosten und Gewinn, Kontrollieren und Belohnen/Bestrafen, usw.
Als Turbo dienen Beratungsgesellschaften zur Effizienzsteigerung: noch mehr Kosten sparen, noch mehr Gewinn steigern, im Zweifelsfall zu Lasten der Kunden und der Mitarbeiter. Diese Systematik stößt offensichtlich an ihre Grenzen, auch wenn Teile davon auch zukünftig ihren Platz halten werden.

Der Weg aus der Falle am Beispiel Kraftfeldanalyse

Am Beispiel einer Stakeholderanalyse, modifiziert auch als Kraftfeldanalyse bekannt, im Rahmen eines agilen Ventures (patentiertes Projektvorgehen von VORSPRUNGatwork*) lässt sich ableiten, wie sich jenseits herkömmlicher dualistischer Abgrenzungen zwischen Gegner und Befürworter, niedrigem und hohem Einfluss, wertschöpfend, Zusammenarbeit fördernd, Potenzialentfaltung fördernd und die Rahmenbedingungen beeinflussend die Kommunikation mit den Stakeholdern gestalten lässt.

– Befürworter sind nicht grundsätzlich befürwortende und Gegner nicht grundsätzlich
 gegnerische Menschen. Sie sind es möglicherweise zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt
 in einer ganz bestimmten Situation zu einem ganz bestimmten Sachverhalt; und darüber
 lohnt es sich im Sinne der Sache zu diskutieren.

– Befürworter müssen nicht umgarnt und Gegner nicht kalt gestellt werden.

– Handeln beide womöglich systemintelligent? Statt den bestmöglichen Beitrag auf dem
 kürzesten Weg zum Kunden zu gestalten, schützen sie möglicherweise ihre Abteilung,
 ihre Kollegen, ihre Karriere, ihre Arbeitszeit zugunsten ihrer Familien usw. Ist das
 moralisch verwerflich? – oder Teil des Arbeitsvertrages mit entsprechenden
 Zielvereinbarungen?

– Welche unterschiedlichen Perspektiven bieten sich für die Kommunikation an?
 – z.B. höhere Kundenzufriedenheit – daraus mehr Umsätze, mehr Weiterempfehlungen;
 – höhere Mitarbeiterzufriedenheit – daraus höhere Verantwortungsübernahme, höhere
  Produktqualität – mehr Verbesserungsvorschläge;
 – mehr Gestaltungsfreiheit – daraus mehr Innovationen, mehr Prozessverbesserungen,
  weniger Beraterresistenz;
 – mehr abteilungsübergreifender Fachaustausch – dadurch weniger Redundanzen, mehr
  Effizienz in der Kostenersparnis, weniger Produktionsfehler durch mehr optimierte
  Schnittschnellen
 – weniger Krankenstände und Kündigungen – durch wertschätzende Beteiligung an allen
  wertschöpfenden Prozessen unabhängig von hierarchischen Stellungen, sondern nach
  Expertise und Potenzialentfaltung.

– Verzicht auf vorschnelle Heuristiken mit ihren Fallstricken:
 -keine vorschnellen Rückgriffe auf bestehende Glaubenssätze (haben wir schon immer so
  gemacht);
 -keine vorgeschobenen Expertisen (wer weiß denn hier, wie es geht: Du als einfacher
  Mitarbeiter, oder ich als Führungskraft);
 -keine Sympathielösungen (ich werde mal Heinz fragen, mit dem verstehe ich mich gut)
 -keine vorschnelle Selbstbestätigung (das passt genau dazu, wie ich es auch schon immer
  gesehen habe).

Der Schlüssel zur Lösung
Es gibt glücklicher Weise einen Schlüssel, um in konstruktivere, zielführendere und wertschätzendere Kommunikationsstrategien hineinzuwachsen, eine konsequente Sichtweise aus der eigenen Haltung heraus mit der „Brille“ des Y-Menschenbildes. Ein Versuch lohnt sich für jeden, der daran glaubt, dass wir in eine Welt hineinwachsen, die alle zur Verfügung stehenden Potenziale aller Menschen braucht.
Bild x/y Menschenbild oder link

In einer Welt, in der wir an jedem Tag neue Interdependenzen entdecken, wie alles mit allem zusammenhängt, sind auch Unternehmen gefordert, die Begrenzungen des Dualismus hinter sich zu lassen. „Entweder“ – „Oder“ weicht mehr und mehr dem „und“ und dem berücksichtigen des „anderen“. Gerade auch am Umgang mit der Coronakrise lässt sich bestens ablesen, dass mit „richtig“ und „falsch“ keine Lösung zu finden ist.

*Diese Art des Arbeitens vollzieht sich mit Hilfe von agiler Methodik und unter Zugrundelegung der Handlungsprämissen der Lean Startup-Philosophie. Dafür kreieren wir die Bedingungen (wie zum Beispiel Raum und Methode für kreatives und agiles Arbeiten, Freiraum, Potentialentfaltung, Möglichkeit der Verantwortungsübernahme), unter denen die Mitarbeitenden maximal wirksam werden können. Durch den Dreiklang von Erlebnissen, Erkenntnissen und Ergebnissen ergibt sich aus den Arbeitsgruppen heraus ein neues und sinnhafteres Wahrnehmen von gemeinschaftlicher  Wertschöpfung. Mit Hilfe der so gewonnenen Einsichten und den parallel stattfindenden Befähigungsmodulen des organisationalen Lernens hilft VORSPRUNGatwork Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer bestehenden Strukturen in kundennahe und komplexitätsrobuste Geschäftssysteme.