Warum die schlichte Unterscheidung in „Gut“ und „Schlecht“, „Richtig“ und Falsch“ in eine fatale Sackgasse führt

Die Quellen des Dualismus

In seinem Buch „Vom Schlechten des Guten“ schreibt Paul Watzlawick darüber, dass das Gegenteil vom Schlechten das Gute sein muss, und dass das noch logischer sei als das Vertrauen ins Doppelte vom Guten als das noch Bessere. Natürlich führt er dann weiter aus, dass sich das tatsächliche Leben komplexer zeigt.
Spätestens seit Mani (216-276 n.Ch.) den Manichäismus begründete, begleitet uns der radikale Dualismus der unvereinbaren Gegensätze von Licht und Finsternis, Geist und Materie usw. Je nach Nützlichkeit machen davon Ideologien aller Art reichlichen Gebrauch oder grenzen sich auch deutlich davon ab.
Natürlich ist die Klarheit von Gegensätzen oft hilfreich, um heiß von kalt zu unterscheiden, nass von trocken, zustimmend von ablehnend; im polarisierenden Sinn auch von richtig und falsch, gut und schlecht – als Auftakt für die anschließende Sichtung von Handlungsoptionen.
Wo verläuft der Grad, ob diese Unterscheidungen in die Sackgasse führen oder neue Wege eröffnen?
Politik, Medien, soziale Netzwerke, Familien, gesellschaftliche Gruppierungen führen uns täglich vor Augen, wo und wann durch radikale dualistische Aussagen Gräben gezogen werden, die im harmlosesten Fall vielleicht zu Kopfschütteln und im schlimmsten Fall zu Kriegen führen.
Auch aus der Evolution heraus gibt es einen schlichten Grund, warum wir nach Heuristiken suchen, nach einfachen Lösungen, was natürlich schneller geht, wenn nur zwei Entscheidungskriterien zur Auswahl stehen, dafür oder dagegen.
Ca. 25% unserer Energieaufnahme verbraucht unser Gehirn, deshalb ist einfaches Denken „kostengünstiger“ (weniger Nahrungsaufnahme – weniger „Jagdaufwand“) als aufwendiges Denken mit der Verarbeitung von vielfältigen Informationen und Perspektiven.

Die Falle in Unternehmen
Was bedeutet das alles für Unternehmenssysteme? Mutig vereinfachend lässt sich das mit dem Aufbau der Massenindustrie populär gewordene tayloristische Managementsystem als duales System beschreiben: Denken und Handeln, Anweisen und Ausführen, Kosten und Gewinn, Kontrollieren und Belohnen/Bestrafen, usw.
Als Turbo dienen Beratungsgesellschaften zur Effizienzsteigerung: noch mehr Kosten sparen, noch mehr Gewinn steigern, im Zweifelsfall zu Lasten der Kunden und der Mitarbeiter. Diese Systematik stößt offensichtlich an ihre Grenzen, auch wenn Teile davon auch zukünftig ihren Platz halten werden.

Der Weg aus der Falle am Beispiel Kraftfeldanalyse

Am Beispiel einer Stakeholderanalyse, modifiziert auch als Kraftfeldanalyse bekannt, im Rahmen eines agilen Ventures (patentiertes Projektvorgehen von VORSPRUNGatwork*) lässt sich ableiten, wie sich jenseits herkömmlicher dualistischer Abgrenzungen zwischen Gegner und Befürworter, niedrigem und hohem Einfluss, wertschöpfend, Zusammenarbeit fördernd, Potenzialentfaltung fördernd und die Rahmenbedingungen beeinflussend die Kommunikation mit den Stakeholdern gestalten lässt.

– Befürworter sind nicht grundsätzlich befürwortende und Gegner nicht grundsätzlich
 gegnerische Menschen. Sie sind es möglicherweise zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt
 in einer ganz bestimmten Situation zu einem ganz bestimmten Sachverhalt; und darüber
 lohnt es sich im Sinne der Sache zu diskutieren.

– Befürworter müssen nicht umgarnt und Gegner nicht kalt gestellt werden.

– Handeln beide womöglich systemintelligent? Statt den bestmöglichen Beitrag auf dem
 kürzesten Weg zum Kunden zu gestalten, schützen sie möglicherweise ihre Abteilung,
 ihre Kollegen, ihre Karriere, ihre Arbeitszeit zugunsten ihrer Familien usw. Ist das
 moralisch verwerflich? – oder Teil des Arbeitsvertrages mit entsprechenden
 Zielvereinbarungen?

– Welche unterschiedlichen Perspektiven bieten sich für die Kommunikation an?
 – z.B. höhere Kundenzufriedenheit – daraus mehr Umsätze, mehr Weiterempfehlungen;
 – höhere Mitarbeiterzufriedenheit – daraus höhere Verantwortungsübernahme, höhere
  Produktqualität – mehr Verbesserungsvorschläge;
 – mehr Gestaltungsfreiheit – daraus mehr Innovationen, mehr Prozessverbesserungen,
  weniger Beraterresistenz;
 – mehr abteilungsübergreifender Fachaustausch – dadurch weniger Redundanzen, mehr
  Effizienz in der Kostenersparnis, weniger Produktionsfehler durch mehr optimierte
  Schnittschnellen
 – weniger Krankenstände und Kündigungen – durch wertschätzende Beteiligung an allen
  wertschöpfenden Prozessen unabhängig von hierarchischen Stellungen, sondern nach
  Expertise und Potenzialentfaltung.

– Verzicht auf vorschnelle Heuristiken mit ihren Fallstricken:
 -keine vorschnellen Rückgriffe auf bestehende Glaubenssätze (haben wir schon immer so
  gemacht);
 -keine vorgeschobenen Expertisen (wer weiß denn hier, wie es geht: Du als einfacher
  Mitarbeiter, oder ich als Führungskraft);
 -keine Sympathielösungen (ich werde mal Heinz fragen, mit dem verstehe ich mich gut)
 -keine vorschnelle Selbstbestätigung (das passt genau dazu, wie ich es auch schon immer
  gesehen habe).

Der Schlüssel zur Lösung
Es gibt glücklicher Weise einen Schlüssel, um in konstruktivere, zielführendere und wertschätzendere Kommunikationsstrategien hineinzuwachsen, eine konsequente Sichtweise aus der eigenen Haltung heraus mit der „Brille“ des Y-Menschenbildes. Ein Versuch lohnt sich für jeden, der daran glaubt, dass wir in eine Welt hineinwachsen, die alle zur Verfügung stehenden Potenziale aller Menschen braucht.
Bild x/y Menschenbild oder link

In einer Welt, in der wir an jedem Tag neue Interdependenzen entdecken, wie alles mit allem zusammenhängt, sind auch Unternehmen gefordert, die Begrenzungen des Dualismus hinter sich zu lassen. „Entweder“ – „Oder“ weicht mehr und mehr dem „und“ und dem berücksichtigen des „anderen“. Gerade auch am Umgang mit der Coronakrise lässt sich bestens ablesen, dass mit „richtig“ und „falsch“ keine Lösung zu finden ist.

*Diese Art des Arbeitens vollzieht sich mit Hilfe von agiler Methodik und unter Zugrundelegung der Handlungsprämissen der Lean Startup-Philosophie. Dafür kreieren wir die Bedingungen (wie zum Beispiel Raum und Methode für kreatives und agiles Arbeiten, Freiraum, Potentialentfaltung, Möglichkeit der Verantwortungsübernahme), unter denen die Mitarbeitenden maximal wirksam werden können. Durch den Dreiklang von Erlebnissen, Erkenntnissen und Ergebnissen ergibt sich aus den Arbeitsgruppen heraus ein neues und sinnhafteres Wahrnehmen von gemeinschaftlicher  Wertschöpfung. Mit Hilfe der so gewonnenen Einsichten und den parallel stattfindenden Befähigungsmodulen des organisationalen Lernens hilft VORSPRUNGatwork Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer bestehenden Strukturen in kundennahe und komplexitätsrobuste Geschäftssysteme.

Ist moderne Führung das Gegenteil des noch heute in der Breite vorherrschenden Top-Down Managements? Also weniger Planung, Steuerung und Kontrolle – Dafür freier, agiler und selbstbestimmter? Ja, äähh nein, ich mein jein!

Klassische Führung = Steuern. New Leadership = Laufen lassen.
In unseren Leadership Workshops stoßen wir immer wieder auf dieses Missverständnis.

Wir glauben, dass es bei New Leadership keinesfalls darum geht, Steuerung oder Kontrolle abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, Steuerung und Kontrolle maximal effizient und effektiv im Sinne des Unternehmenszwecks einzusetzen. Sich von Kontrollillusionen zu befreien und echte Steuerung zu ermöglichen.

Und das kann durchaus bedeuten, auf das ein oder andere Steuerungsinstrument zu verzichten, um dafür mehr Eigenverantwortung und -steuerung im Team zu fördern. Kontrolle durch eine Führungskraft kann so beispielsweise ersetzt werden, durch Kontrolle, die sich eine soziale Gruppe selbst auferlegt. Kontrolle wird hier nicht abgeschafft, sondern anders mit Leben gefüllt.

New Leadership ist demnach für uns keine Frage des OB, sondern des WIE und WANN wir planen, steuern und kontrollieren. Denn seien wir ehrlich: Die heutigen Herausforderungen sind so komplex und vielschichtig, dass sie niemals auch nur im Ansatz durch den einen dogmatischen Führungsstil bewältigt werden könnten.

Wir sind uns daher sicher:
New Leadership ist kein Führungsstil.
New Leadership ist das „sich frei machen“ von Führungsdogmen.
New Leadership sorgt dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen zu jeder Zeit folgende Frage für sich beantworten kann: Warum und Wofür tue ich mit Wem, Was, Wie und Womit?

Was verstehst du unter New Leadership?
Welches Führungsverständnis gibt dir und deiner Organisation Orientierung?

#leadership #mythbuster #führung #management #newleadership #newwork #selbstorganisation

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Wir freuen uns auf dich!

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Fragt der Vorgesetzte den Mitarbeitenden: Darf ich dir kurz Feedback geben?
Sagt der Mitarbeitende zum Vorgesetzten: Klar, Feedback ist das Frühstück der Champions!

Der Vorhang schließt sich und das Publikum applaudiert. Ganz großes Business-Kino.

Im heutigen #Mythbuster werfen wir einen Blick hinter die Feedback-Kulissen.
Dies ist besonders im agilen Kontext relevant, denn agiles Arbeiten macht dann Sinn, wenn die zu lösenden Probleme komplex sind und einer hohen Veränderungsdynamik unterliegen.

• Dort, wo die Gesamtleistung mehr sein sollte als die Summe der Einzelleistungen.

• Dort, wo Gefälligkeit und soziale Erwünschtheit Gift für den Prozess sind.

• Dort, wo Diversität und Perspektivenvielfalt notwendige Voraussetzungen für Erfolg sind.

• Dort, wo überlegenes Wissen nicht das Ergebnis bestimmen kann.

• Dort, wo Arbeiten und Lernen immer mehr zu Einem werden.

Ja, dort muss sich auch traditionelles Feedback einer Veränderung unterziehen. Denn wenn Unterschiedlichkeit und gar “Störungen” förderlich für den agilen Prozess sein können und es keine objektiven individuellen Bewertungsmaßstäbe mehr geben kann, worauf kann und darf sich individuelles Feedback dann noch beziehen?

Wir glauben daran, dass institutionalisiertes Feedback in Form von formalisierten Mitarbeitergesprächen oder 360° Feedbacks aufgrund der in vielen Arbeitssettings vorhandenen Komplexität und Dynamik immer öfter schädlich oder gar konfliktfördernd sind.

Deswegen verzichten wir jedoch nicht auf Feedback, sondern machen es zu einem ebenso lebendigen und natürlichen Teil unserer Arbeit. Wie das aussieht?

• Immer subjektiv

• In der Regel nach Bedarf und nicht nach Vorschrift

• Zumeist in 3er Konstellationen oder im Team

• Stets bezogen auf das Zusammenwirken und nicht auf Einzelpersonen

• Niemals um Schuldige zu suchen oder Helden zu küren

Was macht Feedback für dich sinnvoll und wirksam?

 

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Die Welt ist im Methoden-Wahn. In keinem Meeting oder Workshop dürfen sie fehlen. Ob #Designthinking#Scrum oder #OKR – wenn du keine nutzt, dann bist du nicht innovativ.

Daher: Welche Methoden nutzt du und weißt du auch wirklich, warum?

Benutzt du eine bestimmte Methode, um dadurch zu einer besseren Lösung für dich und dein Team zu kommen?

Oder weil es einfach so gemacht wird und gerade hip ist?

Ist die Methode noch dein Tool, das du dir zum Nutzen machst und aus deinem Werkzeugkasten holst, wann immer du sie brauchst?

Oder bestimmt die Methode schon dich?

Wir glauben, dass viele sich genau diese Fragen nicht oft genug stellen und daher oft vergessen, warum und wofür eine bestimmte Methode in einem bestimmten Moment sinnvoll und wirksam ist.

Wenn wir Methoden als unsere Werkzeuge betrachten, dann sind wir die Intervention – nicht die Methode.

Beschränken agile Methoden agiles Arbeiten?

Welche Freiheiten bestehen in deiner Organisation, um Methoden und Tools individuell anzuwenden?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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„Was machen wir dieses Jahr zur Teamentwicklung? Hochseilgarten oder doch lieber Escape Room?“

Versteht uns nicht falsch, Aktivitäten außerhalb des Organisationsalltags sind super, nur erfüllen sie nicht den so oft damit verknüpften Wunsch nach mehr Verbundenheit oder Leistungsfähigkeit im Team.

Für uns ist Teamentwicklung keine Maßnahme, sondern Daily Business.

Hast du schon mal darüber nachgedacht, wie es wäre, wenn Teamentwicklung nicht als singuläres Event, sondern als tägliche Arbeit begriffen würde?

Sprich, die kontinuierliche Arbeit an genau den Rahmenbedingungen, die das Zusammenwirken im Team beeinflussen:

• Das permanente Schaffen und Pflegen einer kraftvollen Identität und einer damit verbundenen Ausrichtung?

• Das kontinuierliche Gestalten von Strukturen und Aufgaben, die zum Einbringen individueller Potenziale einladen? Der bewusste Gebrauch von Methoden, Prozessen und Arbeitsumgebungen, die in eine hybride und vernetzte Welt passen?

Teams entwickeln sich immer und überall. Die täglichen Herausforderungen in der Leistungserbringung bieten unzählige Gelegenheiten dafür.

Die Frage ist: Wird die Entwicklung zugelassen oder blockiert?

Oder anders ausgedrückt: Ist der Hochseilgarten Kompensation oder Ergänzung?

Welchem Raum wollt ihr als Team tatsächlich entkommen?

#newwork #mythbuster #vorsprungatwork #teamentwicklung #organisationsentwicklung #transformation

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New Work – Wir lesen und hören dieses Buzzword überall: Ob hier auf LinkedIn oder im Gespräch mit Kunden, die sich mehr davon wünschen.

Doch was ist New Work überhaupt? Scrum, Kanban Boards, Design Thinking und Co.? Oder gehört neben neuen Methoden und Tools noch mehr dazu?

Für uns bedeutet New Work eine gänzlich andere Haltung zur Arbeit: Führungskräfte und Mitarbeitende gehen über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen. Und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, um so auf passgenaue Lösungsideen zu stoßen.

Wie verstehst du New Work? Wie lebt ihr New Work in eurer Organisation?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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Wenn sich Unternehmen im Sinne einer Transformation wirklich tiefgreifend verändern wollen, braucht es ein neues Verständnis von Veränderung. Das bedeutet für uns:

Weniger Veränderung IM bestehenden Organisationssystem und mehr Veränderung AM Organisationssystem.

Weniger Planen, Kontrollieren und Steuern von Veränderung und mehr Raum für das Entstehen lassen von Veränderung.

Weniger einen statischen Zustand A in einen statischen Zustand B überführen und mehr Veränderung als natürlichen, niemals endenden Prozess sehen.

Wer diese Perspektiven einnimmt, fragt nicht mehr nach dem Ende der Transformation, sondern nach dem Ende des Stillstands.

Die schlechte Nachricht:
Transformation bedeutet entgegen der Spielregeln des bestehenden Systems zu handeln. Und das erfordert jede Menge Entschiedenheit, Mut und Vertrauen.

Die gute Nachricht:
Entschieden, mutig und vertrauensvoll neue Wege zu gehen fördert gleichzeitig Entschiedenheit, Mut und Vertrauen in der Organisation.

Ist Veränderung für dein Unternehmen ein notwendiges Übel oder Ausdruck der unternehmenseigenen Lebendigkeit?

Bist du bereit entschieden voranzuschreiten?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #change #newwork

 

Niemand will heute noch im klassischen Sinne lernen: das ist langweilig, anstrengend und vor allem zeitraubend! Nicht zu lernen kann sich heute allerdings niemand mehr leisten, denn die Welt ändert sich schneller als je zuvor.

Kennst du das Gefühl, wenn du alte Jugendfreunde triffst und du sofort wieder in die Rolle von früher schlüpfst?
So ähnlich ist das oft auch im Seminarraum bei Führungskräftetrainings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Die Muster der vergangenen Schulzeit werden aktiviert und es finden sich LehrerInnen samt Schulklasse in einer Dynamik, die beide Seiten unzufrieden stimmen.

Das Ergebnis: Unmotivierte TeilnehmerInnen in Konsumhaltung und TrainerInnen, die zu viel Raum einnehmen, um Stoff durchzubringen, der am eigentlichen Bedarf vorbeigeht.

Sieht so Lernen im 21. Jahrhundert aus?

Wir glauben daran, dass Lernen nicht nur im Seminarraum stattfindet, sondern in Arbeitsprozesse integriert werden muss.

Wir glauben daran, dass nicht die TrainerInnen den Lernprozess steuern, sondern die TeilnehmerInnen die eigentlichen LernexpertInnen sind.

Dafür braucht es einen Musterbruch auf Seiten der Personalentwicklung aber auch auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Wie fühlt sich Lernen bei euch im Unternehmen an?

Wer fühlt sich für individuelles und organisationales Lernen verantwortlich?

#newwork #transformation #newlearning #mythbusters #lernen #personalentwicklung

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

#vorsprungatwork #mythbuster #diversityandinclusion #innovation #systemchange #transformation

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Ist dein Unternehmen Sandhaufen oder Ameisenhaufen?

Viele Sandkörner