Die Kraft des Ventures

Ein 150qm großer Seminarraum in einem Hotel. Einige Tische stehen noch an den Wänden, im Raum verteilt mehrere Pinnwände und Flipchartständer. Ca. 15-20 Stühle stehen im Kreis zusammen. In der Mitte des Stuhlkreises steht eine Pflanze, liegen Bälle, eine Frisbeescheibe, Moderationskarten und Stifte. Überall auf dem Boden verteilt liegen Postkarten mit Sinnsprüchen. Auf den Wandtischen finden sich unterschiedlichste Materialien: Stofftiere, Pfeifenputzer, Knetmaterial, Legobausteine, Klebebänder, Seile, Fingerfarben, Pylone, Zeichenblöcke u.a. Der Beamer wirft ein Bild auf die Leinwand – die Erdkugel, betrachtet aus dem Weltraum. Aus den Musikboxen erklingt Jazz.

Was wird hier passieren?

In Kürze wird hier mit einem Kick-Off Workshop ein Ereignis starten, das eine neue Art der persönlichen Entwicklung der Teilgeber*innen, der Zusammenarbeit im Unternehmen, der Veränderung der Rahmenbedingungen im Unternehmen und last but not least der Gestaltung von Wertbeiträgen zur Lösung bestehender Unternehmensprobleme ermöglicht – das Venture.

Von außen betrachtet ein Projekt, in dem sich ein Team Freiwilliger zusammenfindet, ein Unternehmensproblem identifiziert, dazu Lösungsansätze erarbeitet und dann im besten Fall mit agilen Arbeitsschritten einen später skalierbaren Prototypen erstellt.

Was macht das tatsächliche Potenzial des Ventures aus?
Mit dem Venture stellen wir prototypisch den Zielzustand der Organisation in der Zukunft dar.
In den vergangenen 5 Jahren hat sich das Venture zu einem inzwischen patentierten Vorgehen entwickelt, das beim Kunden Wirkungen entfaltet, die uns vorher so nicht klar waren, die auch mit Sicherheit unseren Kunden vorher nicht klar gewesen sind.
Kurz und knapp: Nicht nur ein Kunde bestätigt ganz speziell aufgrund der Venture-Erfahrung und  vollkommen unabhängig von den Wertbeiträgen aus dem Venture, dass er an das Y-Menschenbild glaubt und dass die große Transformation möglich ist. D.h. das Venture ist ein Vehikel, das aus dem Glauben und Hoffen auf Veränderung in der Unternehmensorganisation ein Stück weit Wissen macht.
Dabei gibt es in der Durchführung eines Ventures strukturelle gleiche Abläufe, aber mitunter auch große Unterschiede in der Art und Weise, wie sich die Ventures jeweils entspinnen.

Was jedem Venture vorausgeht und dabei unabdinglich Teil des Ventures ist, was aber der Kunde teilweise nur schwer akzeptieren will, ist die umfassende Vorbereitungsphase, die es braucht, bevor mit dem Kick-Off Workshop das Venture startet.

Diese Business Design Phase ist in „politisch“ schwierigen Umfeldern derartig komplex, dass sie einfach sehr viel Zeit veranschlagt. Besteht eine hohe Bereitschaft zu Veränderung durch Dringlichkeit anstehender vermeintlich unlösbarer Probleme oder durch eine visionäre Haltung der Entscheider bleibt es komplex, aber weniger zeitintensiv.

Ein wesentlicher Wirkhebel im Venture ist das Prinzip Freiwilligkeit. In vielen Unternehmen ist das Venture eine derartige Störung des normalen Ablaufsystems, das letzten Endes auf Exekution und auf Replikation angelegt ist, dass schon im sich Nähern an dieses Framework Friktion entsteht und für uns viele, viele Rückschlüsse auf das eigentliche Funktionieren des vorhandenen “Default Systems” greifbar werden können.
Wir sehen also schon in der Business Design Phase relativ genau, wie das normale Organisationssystem des Kunden als solches funktioniert, und können ganz gute Ableitungen treffen, was uns wahrscheinlich im Laufe des Ventures dann entgegenkommen wird. Oft kommt der Kunde erst einmal in die Überforderung. In dieser Phase besteht die Aufgabe neben der Durchführung des Ventures, Sicherheit in der Unsicherheit in die Organisation hinein zu vermitteln.

Sind die Vorbereitungen abgeschlossen und der Kick-Off Workshop startet, dann passieren Dinge, bezüglich derer  Menschen sich die Augen reiben und sagen: „Wir wussten gar nicht, dass es sowas geben kann!“ Das bezieht sich zum einen auf das Format als solches in der Art, wie es eben durchgeführt und moderiert wird, als auch auf die Effekte, die sich zwischen den Teilgeber*innen abspielen.

Es beginnt mit dem Levelling, dem Abbau von hierarchischen Hürden, Schaffen von persönlicher Nähe, Überwinden silohafter Abgrenzungen. Was sich dabei vollzieht, wirkt bei unseren Kunden mal schneller, mal langsamer, abhängig davon wie kraftvoll Altsysteme persistieren.

Die beteiligten Menschen nehmen plötzlich wahr, dass es eben nicht darum geht, in welchem Silo und mit welcher Individualperformance sie an den Start gehen. Die Messbarkeit des Einzelbeitrags wird vollkommen irrelevant und verschwindet in Ansehung des gemeinsamen großen Ziels.
Der Kitt, der die Menschen zusammenschweißt, ist der gemeinsame Glaube an das unternehmerische Ziel.

Wenn in der anschließenden Designphase überlegt wird, welchem Problem sich die Gruppe widmet, dann suchen wir gemeinsam immer ein Problem, an das sich die Menschen emotional sehr kraftvoll koppeln können. Über das Element der Freiwilligkeit entsteht eine dichte Gruppenverantwortlichkeit, dieses Thema lösen zu wollen.

Diese Verantwortungsübernahme entsteht mit allen Chancen und Risiken, weil die Gruppe schon im Kick-Off spürt: „Hier laufen Dinge anders, hier rutschen wir jetzt in unternehmerische Verantwortlichkeit, die uns völlig unbekannt ist.“ Kaum ein Mensch in einem großen Unternehmen hat jemals unternehmerisch gearbeitet, das ist in tayloristischen Systemen nicht angelegt.

Und allen wird klar: sie werden sich gemeinsam für das potenzielle Ergebnis feiern lassen können, oder sie werden sich gemeinschaftlich dafür auch von der Organisation verprügeln lassen müssen. Das führt zu einer sozialen, gemeinschaftlichen Dichte, innerhalb derer die Egos in den Hintergrund und das gemeinsame Schaffen und der Wertbeitrag in den Vordergrund rücken. Eine nahezu totale Umkehrung des normalen Organisationsdefaults, in dem Menschen meistens in der Verteidigungshaltung sind, sich für ihre Beiträge in irgendeiner Form rechtfertigen müssen. Immer müssen sie die unmittelbare Kausalität ihres Tuns für irgendein hypothetisches Ziel darstellen, das seltenst ein direkter Wertbeitrag für den Kunden ist, sondern meistens für die interne Organisation.

Insofern sind in dieser frühen Phase des Ventures so unendlich viele neue Impulse von der Gruppe und jedem einzelnen zu verarbeiten, dass diese Phase und der Kick-Off Workshop für alle Beteiligten unfassbar anstrengend sind. Soviel Neues, soviel Reflektion über sich selbst: „Wer bin ich eigentlich?“, „Wie kann ich hier eigentlich beitragen?“, „Wie kann ich mich hier wirklich zeigen?“.
Die anfängliche Ungläubigkeit der Teilgeber*innen, dass das, was sie da jetzt machen, real ist, ist fast immer greifbar.

Es ist eine der Kernaufgaben der Coaches sicher zu stellen, dass die Menschen Vertrauen aufbauen, dass diese Art des Miteinanders wirklich greifbar ist. Je schneller die Coaches es schaffen, den Raum  für dieses System in Angstfreiheit und potenzieller individueller Verantwortlichkeitsübernahme zu öffnen, desto schneller sind auch die Effekte insgesamt im Venture überhaupt sichtbar, desto schneller wird die Gruppe arbeitsfähig.

Und es ist für alle Beteiligten eine echte Herausforderung. Führungskräfte in der Gruppe merken, dass ihnen plötzlich völlig andere Dinge als ihre „üblichen“ Führungstätigkeiten abverlangt werden. Mitarbeiter erkennen, dass sie sich hier wirklich entäußern, dass sie wirklich angstfrei beitragen, dass „Vor“gesetzte hier „neben“ ihnen sitzen, als Kollegen, die gemeinsam mit allen versuchen, einen Wertbeitrag in die Welt zu bringen. Damit ist das Spektrum dieses Panoptikums an individuellen Eindrücken riesengroß und muss immer wieder in ein Bild geführt werden, das heißt: jeder kann hier beitragen „to the best of his ability“, also so gut er eben kann. Alle arbeiten im Prinzip ausschließlich für den gemeinsamen Wertbeitrag.

Schritt für Schritt wächst auf diesem Weg die Fähigkeit, sich innerhalb des Ventures auf alle eingebrachten Perspektiven zur Problemlösung einzulassen – we before me wird mehr und mehr zum Diskussionsmaßstab. 
Und immer wieder gibt es Irritationen und/oder Rückschläge im Verlauf der Arbeitsgruppensitzungen (AGS) der Teilgeber*innen.
Aufgrund des zeitlichen Versatzes zwischen den AGSen – das System holt sich das Bewusstsein der Akteure im Alltag auch teilweise wieder zurück – sind die Coaches immer wieder gefragt, in den AGSn die Teamverbindung wieder entstehen zu lassen. Die Venturephasen können nie einfach linear nach Ablaufplänen abgearbeitet werden, es ist ein Tanz der choreographierte Improvisation.   
Die Ursachen dafür liegen nicht einfach bei den Teilgeber*innen selbst – ein großer Einflussfaktor sind die Irritationen aus der Regelorganisation.  

Wenn die Menschen aus den Arbeitsgruppensitzungen wieder in ihr „Default System“ gehen, dann ist ganz häufig eine Form von Entfremdung im Umfeld der Fall. Die Kollegen können zunächst nicht einordnen, wie jemand jetzt aus dem Venture zurückkommt, was er alles erzählt. Es ist dann großer Unglaube dabei, wie wir es in der Begleitung mehrfach erlebt haben. 
Die Zuschreibungen auf die Venture-Teilnehmer sind oft: „Hast du jetzt die Seiten gewechselt?“, „Klüngelst du jetzt auch mit den Führungskräften?“, „Können wir uns jetzt nicht mehr auf dich verlassen?“
Mit anderen Worten in der Kaffeeküche: „Ist dieser Mensch jetzt eigentlich noch vertrauenswürdig?“, „Kann man ihm jetzt noch die ganzen internen Meckereien anvertrauen?“.
Ein großes Ventil des Frustabbaus ist ja naturgemäß Klagen und Schuldverschieben auf die Führungskräfte oder den Vorstand oder wen auch immer.
Die weiter oben beschriebene Vorbereitung zum Venture beinhaltet also unbedingt immer auch die Vorbereitung der Führungskräfte außerhalb des Ventures, damit die Effekte, die aus dem Venture nach außen dringen von der Umwelt adäquat verarbeitet werden können.
Ansonsten entsteht mit dem Venture im System eine Art Virus und das Immunsystem wird sofort versuchen diesen Virus auszuspeien.
Die Arbeit mit den Führungskräften ist in diesem Fall wie eine Aufklärung, dass es sich bei dem Venture nicht um ein krankmachendes Virus handelt, sondern um Energie spendende Nahrung; damit rückt die Antizipation der Umfeldwirkungen rechtzeitig ins Bewusstsein des Umfeldes.

Spätestens wenn der Wertbeitrag konkretisiert ist und erste Versuche in Richtung Prototypisierung passieren, wird die Organisation jetzt wirklich mit den Effekten und ersten Ergebnissen konkret konfrontiert. 

Häufig ist das dann der Punkt, an dem die Immunreaktionen der Organisation beginnen anzuspringen. Wenn also die Effekte aus dem Venture jetzt drohen sich zu verfestigen bzw. überhaupt Sichtbarkeit zu erlangen, beginnt ganz häufig: „Das gelingt jetzt doch nicht mit der Umsetzung!“ „Überall stehen Prozesse und/oder Menschen im Weg!“

Das ist eine Art Lackmustest für die Gruppe! Ist sie zu einer Einheit gewachsen, die dem Druck standhält und dem Default System dadurch den Lernspiegel vorhält? Und zu schauen, in welcher Form man jetzt so intelligent wie möglich eben diesen Wertbeitrag in der Organisation platzieren muss?
Es ist eine Phase mit vielen Anstrengungen, diesen Wertbeitrag zu implementieren. Das System wehrt sich, bis es am Ende hoffentlich doch gelingt. Das bedeutet eine Öffnung des Systems für diesen Wertbeitrag und das Venture.

Meistens ist dies der Moment ganz tiefer Zufriedenheit, insbesondere der Ventureteilgeber*innen, dass unternehmerisch etwas geschafft worden ist. Es ist sehr zeitaufwendig, in die Systeme Wertbeiträge so zu implementieren, dass sie stabil bleiben.

 „Wert schaffen“ aus dem Venture heraus passiert auf zwei Ebenen:

Zum einen ist es der Wertbeitrag, der in der Organisation für den Kunden unmittelbar wirkt.
Ein „Heureka“ Moment für die Gruppe, weil die wenigsten Menschen in einem Konzern jemals für den Kunden gearbeitet haben und somit ganz andere Selbstgewissheit bekommen, warum sie ihre Arbeit machen und in welcher Form sie auf sich selbst blicken im Arbeitskontext. Das ist ein ganz großer Benefit des Ventures.

Zum anderen sind es sämtliche organisationalen Lerneffekte, die aus dem Venture entstehen, die der Kunde vorab per se nicht erkennen kann – von denen wir aber wissen, dass sie unweigerlich entstehen werden.  Damit ist Personalentwicklung verbunden, damit ist Organisationsentwicklung verbunden, damit ist aktive Kulturarbeit verbunden, damit ist aktives Bewusstsein im organisationalen Lernen und Entlernen verbunden. Diese ganzen Dinge passieren im Venture auf einer Art Nebenspur und das ist auch absolut intendiert.
Über die Arbeit am Wertbeitrag, diese unmittelbare Arbeit für den Kunden, entstehen viele positive Effekte. Der individuelle Sinn: „Warum arbeite ich eigentlich für diese Company?!“ Der organisationale Zweck: „Ich tue etwas für den Kunden, damit dessen Probleme gelöst werden!“ 
Das hat einen sehr starken Attraktionsfaktor, weil die Themen, die typischer Weise von Beratern, Organisationsentwicklern, HR bespielt werden, sich ganz organisch in Erlebnissen und Erkenntnissen vollziehen, ohne dass es bewusst dahin gelenkt wird.
Das heißt es ist eine Art Kollateraleffekt des Ventures, der natürlich das eigentliche Nugget ist. Ein singulärer Wertbeitrag bleibt nur ein singulärer Wertbeitrag, aber die Erkenntnisse der Organisation, dass in einer Art und Weise gearbeitet werden kann, in der sich Menschen anders begegnen können, in der Projektionen fallen, in der unmittelbarer Wert für den Kunden geschaffen wird, das ist so attraktiv, dass einfach fast sofort der Ruf: „Ach nochmal!“, „Ach nochmal!“, entsteht.

Das fordert uns, diese Effekte über Programme so in die Organisation zu tragen, dass sie sich aus sich selbst replizieren können. Das ist dann die logische Folgewirkung des Ventures, die sich bei nahezu allen Kunden verstetigt hat: über weitere Ventures parallel eben wirklich in organisationale Entwicklungsarbeit am System zu kommen. Und für die Teilgeber*innen entsteht früher oder später die Erkenntnis, gar nicht mehr anders arbeiten zu wollen.
An dieser Stelle ist es Zeit für einen Hinweis: im Venture mitzuwirken hat nichts zu tun mit den Mythen, die sich um New Work und Agiles Arbeiten ranken. Es hat nichts zu tun mit entspanntem Plaudern in geselligen Runden.   

Es ist unternehmerisch fordernd und auf ganz andere Weise anstrengend als das übliche Arbeiten. Die Anstrengung entsteht durch die notwendige Kreation und die Arbeit an und mit sich selbst und der Gruppe – nicht aus politischem Rechtfertigungs- und Abwehrkampf, wie er in größeren Unternehmen häufig zu finden ist. Der Energieaufwand ist ziemlich der Gleiche, aber es hat eine ganz andere Wertschöpfungsentsprechung nach außen und Erfüllung nach innen.
 
Zusammengefasst ist das Venture ein Vehikel, das eine völlig neue Form des Arbeitens im Unternehmen prototypisiert und gleichzeitig unmittelbar Wert schafft. Es ist ein Erlebnis- und Erkenntnisformat, das die Türen zum individuellen und organisationalen Lernen aufstößt.
Die Faszination des effektiven und effizienten, sinn- und zweckhaften Arbeitens bei gleichzeitiger persönlicher Entfaltung erschließt sich all jenen, die dabei gewesen sind. 

Ist moderne Führung das Gegenteil des noch heute in der Breite vorherrschenden Top-Down Managements? Also weniger Planung, Steuerung und Kontrolle – Dafür freier, agiler und selbstbestimmter? Ja, äähh nein, ich mein jein!

Klassische Führung = Steuern. New Leadership = Laufen lassen.
In unseren Leadership Workshops stoßen wir immer wieder auf dieses Missverständnis.

Wir glauben, dass es bei New Leadership keinesfalls darum geht, Steuerung oder Kontrolle abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, Steuerung und Kontrolle maximal effizient und effektiv im Sinne des Unternehmenszwecks einzusetzen. Sich von Kontrollillusionen zu befreien und echte Steuerung zu ermöglichen.

Und das kann durchaus bedeuten, auf das ein oder andere Steuerungsinstrument zu verzichten, um dafür mehr Eigenverantwortung und -steuerung im Team zu fördern. Kontrolle durch eine Führungskraft kann so beispielsweise ersetzt werden, durch Kontrolle, die sich eine soziale Gruppe selbst auferlegt. Kontrolle wird hier nicht abgeschafft, sondern anders mit Leben gefüllt.

New Leadership ist demnach für uns keine Frage des OB, sondern des WIE und WANN wir planen, steuern und kontrollieren. Denn seien wir ehrlich: Die heutigen Herausforderungen sind so komplex und vielschichtig, dass sie niemals auch nur im Ansatz durch den einen dogmatischen Führungsstil bewältigt werden könnten.

Wir sind uns daher sicher:
New Leadership ist kein Führungsstil.
New Leadership ist das „sich frei machen“ von Führungsdogmen.
New Leadership sorgt dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen zu jeder Zeit folgende Frage für sich beantworten kann: Warum und Wofür tue ich mit Wem, Was, Wie und Womit?

Was verstehst du unter New Leadership?
Welches Führungsverständnis gibt dir und deiner Organisation Orientierung?

#leadership #mythbuster #führung #management #newleadership #newwork #selbstorganisation

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Wir freuen uns auf dich!

Hier kannst du dich anmelden:

Fragt der Vorgesetzte den Mitarbeitenden: Darf ich dir kurz Feedback geben?
Sagt der Mitarbeitende zum Vorgesetzten: Klar, Feedback ist das Frühstück der Champions!

Der Vorhang schließt sich und das Publikum applaudiert. Ganz großes Business-Kino.

Im heutigen #Mythbuster werfen wir einen Blick hinter die Feedback-Kulissen.
Dies ist besonders im agilen Kontext relevant, denn agiles Arbeiten macht dann Sinn, wenn die zu lösenden Probleme komplex sind und einer hohen Veränderungsdynamik unterliegen.

• Dort, wo die Gesamtleistung mehr sein sollte als die Summe der Einzelleistungen.

• Dort, wo Gefälligkeit und soziale Erwünschtheit Gift für den Prozess sind.

• Dort, wo Diversität und Perspektivenvielfalt notwendige Voraussetzungen für Erfolg sind.

• Dort, wo überlegenes Wissen nicht das Ergebnis bestimmen kann.

• Dort, wo Arbeiten und Lernen immer mehr zu Einem werden.

Ja, dort muss sich auch traditionelles Feedback einer Veränderung unterziehen. Denn wenn Unterschiedlichkeit und gar “Störungen” förderlich für den agilen Prozess sein können und es keine objektiven individuellen Bewertungsmaßstäbe mehr geben kann, worauf kann und darf sich individuelles Feedback dann noch beziehen?

Wir glauben daran, dass institutionalisiertes Feedback in Form von formalisierten Mitarbeitergesprächen oder 360° Feedbacks aufgrund der in vielen Arbeitssettings vorhandenen Komplexität und Dynamik immer öfter schädlich oder gar konfliktfördernd sind.

Deswegen verzichten wir jedoch nicht auf Feedback, sondern machen es zu einem ebenso lebendigen und natürlichen Teil unserer Arbeit. Wie das aussieht?

• Immer subjektiv

• In der Regel nach Bedarf und nicht nach Vorschrift

• Zumeist in 3er Konstellationen oder im Team

• Stets bezogen auf das Zusammenwirken und nicht auf Einzelpersonen

• Niemals um Schuldige zu suchen oder Helden zu küren

Was macht Feedback für dich sinnvoll und wirksam?

 

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Die Welt ist im Methoden-Wahn. In keinem Meeting oder Workshop dürfen sie fehlen. Ob #Designthinking#Scrum oder #OKR – wenn du keine nutzt, dann bist du nicht innovativ.

Daher: Welche Methoden nutzt du und weißt du auch wirklich, warum?

Benutzt du eine bestimmte Methode, um dadurch zu einer besseren Lösung für dich und dein Team zu kommen?

Oder weil es einfach so gemacht wird und gerade hip ist?

Ist die Methode noch dein Tool, das du dir zum Nutzen machst und aus deinem Werkzeugkasten holst, wann immer du sie brauchst?

Oder bestimmt die Methode schon dich?

Wir glauben, dass viele sich genau diese Fragen nicht oft genug stellen und daher oft vergessen, warum und wofür eine bestimmte Methode in einem bestimmten Moment sinnvoll und wirksam ist.

Wenn wir Methoden als unsere Werkzeuge betrachten, dann sind wir die Intervention – nicht die Methode.

Beschränken agile Methoden agiles Arbeiten?

Welche Freiheiten bestehen in deiner Organisation, um Methoden und Tools individuell anzuwenden?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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„Was machen wir dieses Jahr zur Teamentwicklung? Hochseilgarten oder doch lieber Escape Room?“

Versteht uns nicht falsch, Aktivitäten außerhalb des Organisationsalltags sind super, nur erfüllen sie nicht den so oft damit verknüpften Wunsch nach mehr Verbundenheit oder Leistungsfähigkeit im Team.

Für uns ist Teamentwicklung keine Maßnahme, sondern Daily Business.

Hast du schon mal darüber nachgedacht, wie es wäre, wenn Teamentwicklung nicht als singuläres Event, sondern als tägliche Arbeit begriffen würde?

Sprich, die kontinuierliche Arbeit an genau den Rahmenbedingungen, die das Zusammenwirken im Team beeinflussen:

• Das permanente Schaffen und Pflegen einer kraftvollen Identität und einer damit verbundenen Ausrichtung?

• Das kontinuierliche Gestalten von Strukturen und Aufgaben, die zum Einbringen individueller Potenziale einladen? Der bewusste Gebrauch von Methoden, Prozessen und Arbeitsumgebungen, die in eine hybride und vernetzte Welt passen?

Teams entwickeln sich immer und überall. Die täglichen Herausforderungen in der Leistungserbringung bieten unzählige Gelegenheiten dafür.

Die Frage ist: Wird die Entwicklung zugelassen oder blockiert?

Oder anders ausgedrückt: Ist der Hochseilgarten Kompensation oder Ergänzung?

Welchem Raum wollt ihr als Team tatsächlich entkommen?

#newwork #mythbuster #vorsprungatwork #teamentwicklung #organisationsentwicklung #transformation

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New Work – Wir lesen und hören dieses Buzzword überall: Ob hier auf LinkedIn oder im Gespräch mit Kunden, die sich mehr davon wünschen.

Doch was ist New Work überhaupt? Scrum, Kanban Boards, Design Thinking und Co.? Oder gehört neben neuen Methoden und Tools noch mehr dazu?

Für uns bedeutet New Work eine gänzlich andere Haltung zur Arbeit: Führungskräfte und Mitarbeitende gehen über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen. Und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, um so auf passgenaue Lösungsideen zu stoßen.

Wie verstehst du New Work? Wie lebt ihr New Work in eurer Organisation?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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Wenn sich Unternehmen im Sinne einer Transformation wirklich tiefgreifend verändern wollen, braucht es ein neues Verständnis von Veränderung. Das bedeutet für uns:

Weniger Veränderung IM bestehenden Organisationssystem und mehr Veränderung AM Organisationssystem.

Weniger Planen, Kontrollieren und Steuern von Veränderung und mehr Raum für das Entstehen lassen von Veränderung.

Weniger einen statischen Zustand A in einen statischen Zustand B überführen und mehr Veränderung als natürlichen, niemals endenden Prozess sehen.

Wer diese Perspektiven einnimmt, fragt nicht mehr nach dem Ende der Transformation, sondern nach dem Ende des Stillstands.

Die schlechte Nachricht:
Transformation bedeutet entgegen der Spielregeln des bestehenden Systems zu handeln. Und das erfordert jede Menge Entschiedenheit, Mut und Vertrauen.

Die gute Nachricht:
Entschieden, mutig und vertrauensvoll neue Wege zu gehen fördert gleichzeitig Entschiedenheit, Mut und Vertrauen in der Organisation.

Ist Veränderung für dein Unternehmen ein notwendiges Übel oder Ausdruck der unternehmenseigenen Lebendigkeit?

Bist du bereit entschieden voranzuschreiten?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #change #newwork

 

Niemand will heute noch im klassischen Sinne lernen: das ist langweilig, anstrengend und vor allem zeitraubend! Nicht zu lernen kann sich heute allerdings niemand mehr leisten, denn die Welt ändert sich schneller als je zuvor.

Kennst du das Gefühl, wenn du alte Jugendfreunde triffst und du sofort wieder in die Rolle von früher schlüpfst?
So ähnlich ist das oft auch im Seminarraum bei Führungskräftetrainings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Die Muster der vergangenen Schulzeit werden aktiviert und es finden sich LehrerInnen samt Schulklasse in einer Dynamik, die beide Seiten unzufrieden stimmen.

Das Ergebnis: Unmotivierte TeilnehmerInnen in Konsumhaltung und TrainerInnen, die zu viel Raum einnehmen, um Stoff durchzubringen, der am eigentlichen Bedarf vorbeigeht.

Sieht so Lernen im 21. Jahrhundert aus?

Wir glauben daran, dass Lernen nicht nur im Seminarraum stattfindet, sondern in Arbeitsprozesse integriert werden muss.

Wir glauben daran, dass nicht die TrainerInnen den Lernprozess steuern, sondern die TeilnehmerInnen die eigentlichen LernexpertInnen sind.

Dafür braucht es einen Musterbruch auf Seiten der Personalentwicklung aber auch auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Wie fühlt sich Lernen bei euch im Unternehmen an?

Wer fühlt sich für individuelles und organisationales Lernen verantwortlich?

#newwork #transformation #newlearning #mythbusters #lernen #personalentwicklung

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