Die Kraft des Ventures

Ein 150qm großer Seminarraum in einem Hotel. Einige Tische stehen noch an den Wänden, im Raum verteilt mehrere Pinnwände und Flipchartständer. Ca. 15-20 Stühle stehen im Kreis zusammen. In der Mitte des Stuhlkreises steht eine Pflanze, liegen Bälle, eine Frisbeescheibe, Moderationskarten und Stifte. Überall auf dem Boden verteilt liegen Postkarten mit Sinnsprüchen. Auf den Wandtischen finden sich unterschiedlichste Materialien: Stofftiere, Pfeifenputzer, Knetmaterial, Legobausteine, Klebebänder, Seile, Fingerfarben, Pylone, Zeichenblöcke u.a. Der Beamer wirft ein Bild auf die Leinwand – die Erdkugel, betrachtet aus dem Weltraum. Aus den Musikboxen erklingt Jazz.

Was wird hier passieren?

In Kürze wird hier mit einem Kick-Off Workshop ein Ereignis starten, das eine neue Art der persönlichen Entwicklung der Teilgeber*innen, der Zusammenarbeit im Unternehmen, der Veränderung der Rahmenbedingungen im Unternehmen und last but not least der Gestaltung von Wertbeiträgen zur Lösung bestehender Unternehmensprobleme ermöglicht – das Venture.

Von außen betrachtet ein Projekt, in dem sich ein Team Freiwilliger zusammenfindet, ein Unternehmensproblem identifiziert, dazu Lösungsansätze erarbeitet und dann im besten Fall mit agilen Arbeitsschritten einen später skalierbaren Prototypen erstellt.

Was macht das tatsächliche Potenzial des Ventures aus?
Mit dem Venture stellen wir prototypisch den Zielzustand der Organisation in der Zukunft dar.
In den vergangenen 5 Jahren hat sich das Venture zu einem inzwischen patentierten Vorgehen entwickelt, das beim Kunden Wirkungen entfaltet, die uns vorher so nicht klar waren, die auch mit Sicherheit unseren Kunden vorher nicht klar gewesen sind.
Kurz und knapp: Nicht nur ein Kunde bestätigt ganz speziell aufgrund der Venture-Erfahrung und  vollkommen unabhängig von den Wertbeiträgen aus dem Venture, dass er an das Y-Menschenbild glaubt und dass die große Transformation möglich ist. D.h. das Venture ist ein Vehikel, das aus dem Glauben und Hoffen auf Veränderung in der Unternehmensorganisation ein Stück weit Wissen macht.
Dabei gibt es in der Durchführung eines Ventures strukturelle gleiche Abläufe, aber mitunter auch große Unterschiede in der Art und Weise, wie sich die Ventures jeweils entspinnen.

Was jedem Venture vorausgeht und dabei unabdinglich Teil des Ventures ist, was aber der Kunde teilweise nur schwer akzeptieren will, ist die umfassende Vorbereitungsphase, die es braucht, bevor mit dem Kick-Off Workshop das Venture startet.

Diese Business Design Phase ist in „politisch“ schwierigen Umfeldern derartig komplex, dass sie einfach sehr viel Zeit veranschlagt. Besteht eine hohe Bereitschaft zu Veränderung durch Dringlichkeit anstehender vermeintlich unlösbarer Probleme oder durch eine visionäre Haltung der Entscheider bleibt es komplex, aber weniger zeitintensiv.

Ein wesentlicher Wirkhebel im Venture ist das Prinzip Freiwilligkeit. In vielen Unternehmen ist das Venture eine derartige Störung des normalen Ablaufsystems, das letzten Endes auf Exekution und auf Replikation angelegt ist, dass schon im sich Nähern an dieses Framework Friktion entsteht und für uns viele, viele Rückschlüsse auf das eigentliche Funktionieren des vorhandenen “Default Systems” greifbar werden können.
Wir sehen also schon in der Business Design Phase relativ genau, wie das normale Organisationssystem des Kunden als solches funktioniert, und können ganz gute Ableitungen treffen, was uns wahrscheinlich im Laufe des Ventures dann entgegenkommen wird. Oft kommt der Kunde erst einmal in die Überforderung. In dieser Phase besteht die Aufgabe neben der Durchführung des Ventures, Sicherheit in der Unsicherheit in die Organisation hinein zu vermitteln.

Sind die Vorbereitungen abgeschlossen und der Kick-Off Workshop startet, dann passieren Dinge, bezüglich derer  Menschen sich die Augen reiben und sagen: „Wir wussten gar nicht, dass es sowas geben kann!“ Das bezieht sich zum einen auf das Format als solches in der Art, wie es eben durchgeführt und moderiert wird, als auch auf die Effekte, die sich zwischen den Teilgeber*innen abspielen.

Es beginnt mit dem Levelling, dem Abbau von hierarchischen Hürden, Schaffen von persönlicher Nähe, Überwinden silohafter Abgrenzungen. Was sich dabei vollzieht, wirkt bei unseren Kunden mal schneller, mal langsamer, abhängig davon wie kraftvoll Altsysteme persistieren.

Die beteiligten Menschen nehmen plötzlich wahr, dass es eben nicht darum geht, in welchem Silo und mit welcher Individualperformance sie an den Start gehen. Die Messbarkeit des Einzelbeitrags wird vollkommen irrelevant und verschwindet in Ansehung des gemeinsamen großen Ziels.
Der Kitt, der die Menschen zusammenschweißt, ist der gemeinsame Glaube an das unternehmerische Ziel.

Wenn in der anschließenden Designphase überlegt wird, welchem Problem sich die Gruppe widmet, dann suchen wir gemeinsam immer ein Problem, an das sich die Menschen emotional sehr kraftvoll koppeln können. Über das Element der Freiwilligkeit entsteht eine dichte Gruppenverantwortlichkeit, dieses Thema lösen zu wollen.

Diese Verantwortungsübernahme entsteht mit allen Chancen und Risiken, weil die Gruppe schon im Kick-Off spürt: „Hier laufen Dinge anders, hier rutschen wir jetzt in unternehmerische Verantwortlichkeit, die uns völlig unbekannt ist.“ Kaum ein Mensch in einem großen Unternehmen hat jemals unternehmerisch gearbeitet, das ist in tayloristischen Systemen nicht angelegt.

Und allen wird klar: sie werden sich gemeinsam für das potenzielle Ergebnis feiern lassen können, oder sie werden sich gemeinschaftlich dafür auch von der Organisation verprügeln lassen müssen. Das führt zu einer sozialen, gemeinschaftlichen Dichte, innerhalb derer die Egos in den Hintergrund und das gemeinsame Schaffen und der Wertbeitrag in den Vordergrund rücken. Eine nahezu totale Umkehrung des normalen Organisationsdefaults, in dem Menschen meistens in der Verteidigungshaltung sind, sich für ihre Beiträge in irgendeiner Form rechtfertigen müssen. Immer müssen sie die unmittelbare Kausalität ihres Tuns für irgendein hypothetisches Ziel darstellen, das seltenst ein direkter Wertbeitrag für den Kunden ist, sondern meistens für die interne Organisation.

Insofern sind in dieser frühen Phase des Ventures so unendlich viele neue Impulse von der Gruppe und jedem einzelnen zu verarbeiten, dass diese Phase und der Kick-Off Workshop für alle Beteiligten unfassbar anstrengend sind. Soviel Neues, soviel Reflektion über sich selbst: „Wer bin ich eigentlich?“, „Wie kann ich hier eigentlich beitragen?“, „Wie kann ich mich hier wirklich zeigen?“.
Die anfängliche Ungläubigkeit der Teilgeber*innen, dass das, was sie da jetzt machen, real ist, ist fast immer greifbar.

Es ist eine der Kernaufgaben der Coaches sicher zu stellen, dass die Menschen Vertrauen aufbauen, dass diese Art des Miteinanders wirklich greifbar ist. Je schneller die Coaches es schaffen, den Raum  für dieses System in Angstfreiheit und potenzieller individueller Verantwortlichkeitsübernahme zu öffnen, desto schneller sind auch die Effekte insgesamt im Venture überhaupt sichtbar, desto schneller wird die Gruppe arbeitsfähig.

Und es ist für alle Beteiligten eine echte Herausforderung. Führungskräfte in der Gruppe merken, dass ihnen plötzlich völlig andere Dinge als ihre „üblichen“ Führungstätigkeiten abverlangt werden. Mitarbeiter erkennen, dass sie sich hier wirklich entäußern, dass sie wirklich angstfrei beitragen, dass „Vor“gesetzte hier „neben“ ihnen sitzen, als Kollegen, die gemeinsam mit allen versuchen, einen Wertbeitrag in die Welt zu bringen. Damit ist das Spektrum dieses Panoptikums an individuellen Eindrücken riesengroß und muss immer wieder in ein Bild geführt werden, das heißt: jeder kann hier beitragen „to the best of his ability“, also so gut er eben kann. Alle arbeiten im Prinzip ausschließlich für den gemeinsamen Wertbeitrag.

Schritt für Schritt wächst auf diesem Weg die Fähigkeit, sich innerhalb des Ventures auf alle eingebrachten Perspektiven zur Problemlösung einzulassen – we before me wird mehr und mehr zum Diskussionsmaßstab. 
Und immer wieder gibt es Irritationen und/oder Rückschläge im Verlauf der Arbeitsgruppensitzungen (AGS) der Teilgeber*innen.
Aufgrund des zeitlichen Versatzes zwischen den AGSen – das System holt sich das Bewusstsein der Akteure im Alltag auch teilweise wieder zurück – sind die Coaches immer wieder gefragt, in den AGSn die Teamverbindung wieder entstehen zu lassen. Die Venturephasen können nie einfach linear nach Ablaufplänen abgearbeitet werden, es ist ein Tanz der choreographierte Improvisation.   
Die Ursachen dafür liegen nicht einfach bei den Teilgeber*innen selbst – ein großer Einflussfaktor sind die Irritationen aus der Regelorganisation.  

Wenn die Menschen aus den Arbeitsgruppensitzungen wieder in ihr „Default System“ gehen, dann ist ganz häufig eine Form von Entfremdung im Umfeld der Fall. Die Kollegen können zunächst nicht einordnen, wie jemand jetzt aus dem Venture zurückkommt, was er alles erzählt. Es ist dann großer Unglaube dabei, wie wir es in der Begleitung mehrfach erlebt haben. 
Die Zuschreibungen auf die Venture-Teilnehmer sind oft: „Hast du jetzt die Seiten gewechselt?“, „Klüngelst du jetzt auch mit den Führungskräften?“, „Können wir uns jetzt nicht mehr auf dich verlassen?“
Mit anderen Worten in der Kaffeeküche: „Ist dieser Mensch jetzt eigentlich noch vertrauenswürdig?“, „Kann man ihm jetzt noch die ganzen internen Meckereien anvertrauen?“.
Ein großes Ventil des Frustabbaus ist ja naturgemäß Klagen und Schuldverschieben auf die Führungskräfte oder den Vorstand oder wen auch immer.
Die weiter oben beschriebene Vorbereitung zum Venture beinhaltet also unbedingt immer auch die Vorbereitung der Führungskräfte außerhalb des Ventures, damit die Effekte, die aus dem Venture nach außen dringen von der Umwelt adäquat verarbeitet werden können.
Ansonsten entsteht mit dem Venture im System eine Art Virus und das Immunsystem wird sofort versuchen diesen Virus auszuspeien.
Die Arbeit mit den Führungskräften ist in diesem Fall wie eine Aufklärung, dass es sich bei dem Venture nicht um ein krankmachendes Virus handelt, sondern um Energie spendende Nahrung; damit rückt die Antizipation der Umfeldwirkungen rechtzeitig ins Bewusstsein des Umfeldes.

Spätestens wenn der Wertbeitrag konkretisiert ist und erste Versuche in Richtung Prototypisierung passieren, wird die Organisation jetzt wirklich mit den Effekten und ersten Ergebnissen konkret konfrontiert. 

Häufig ist das dann der Punkt, an dem die Immunreaktionen der Organisation beginnen anzuspringen. Wenn also die Effekte aus dem Venture jetzt drohen sich zu verfestigen bzw. überhaupt Sichtbarkeit zu erlangen, beginnt ganz häufig: „Das gelingt jetzt doch nicht mit der Umsetzung!“ „Überall stehen Prozesse und/oder Menschen im Weg!“

Das ist eine Art Lackmustest für die Gruppe! Ist sie zu einer Einheit gewachsen, die dem Druck standhält und dem Default System dadurch den Lernspiegel vorhält? Und zu schauen, in welcher Form man jetzt so intelligent wie möglich eben diesen Wertbeitrag in der Organisation platzieren muss?
Es ist eine Phase mit vielen Anstrengungen, diesen Wertbeitrag zu implementieren. Das System wehrt sich, bis es am Ende hoffentlich doch gelingt. Das bedeutet eine Öffnung des Systems für diesen Wertbeitrag und das Venture.

Meistens ist dies der Moment ganz tiefer Zufriedenheit, insbesondere der Ventureteilgeber*innen, dass unternehmerisch etwas geschafft worden ist. Es ist sehr zeitaufwendig, in die Systeme Wertbeiträge so zu implementieren, dass sie stabil bleiben.

 „Wert schaffen“ aus dem Venture heraus passiert auf zwei Ebenen:

Zum einen ist es