Warum treffen autoritäre Chefs vielfach auf Menschen, die nicht eigenständig zu denken und zu handeln scheinen und „angetrieben“ werden müssen? Und warum berichten Vorgesetzte mit einem kooperativen Führungsstil tendenziell eher über Mitarbeitende, die selbstständig handeln und sich für die Firma einsetzen?

Führung in Komplexität geht nur mit Vertrauen in den Menschen.
Douglas McGregor formulierte bereits vor über einem halben Jahrhundert seine X-Y-Theorie, in der er zwei völlig konträre Führungsphilosophien beschreibt und diese mit jeweils entsprechenden Menschenbildern in Zusammenhang bringt.

Die Art über den Menschen zu denken, führt in Organisationen zu institutionalisierten Rahmenbedingungen, wie z.B. Regeln oder Prinzipien. Diese beeinflussen wiederum das Verhalten der Menschen, welches dann wieder unser Denken über den Menschen verstärkt. Ein perfekter Zirkelschluss.

Der heutige Impuls beleuchtet diese Dynamik und geht dabei der Frage nach, welche realen Konsequenzen durch die unterschiedlich gelebten Menschenbilder in Unternehmen entstehen und was Führungskräfte tun können, damit eine für die Erreichung des Unternehmenszwecks förderliche Dynamik entsteht.

Frage dich einmal selbst, losgelöst vom Arbeitskontext:

Bist du in deinem Naturell eher X-Mensch oder Y-Mensch?

Führung in Komplexität bedeutet Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb deren Entscheidungen durch die Menschen getroffen werden können, die am nächsten an der jeweiligen Problemstellung dran sind. Durch das unmittelbare und situativ passgenaue Entscheiden ohne lange Abstimmungswege wird für den Kunden und für den Mitarbeitenden ein positives Erlebnis geschaffen. Wer dagegen auf lange Abstimmungswege und zentralisierte Entscheidungen fernab des Problemgeschehens setzt, wird in komplexen Dynamiken eher Frust erzeugen.

 

Eine derartige Verantwortungsübertragung erfordert ein grundsätzliches Vertrauen in den Menschen, das Vertrauen, dass er oder sie unter den gegebenen Umständen in der überwiegenden Mehrheit Entscheidungen trifft, die für Unternehmen, Kunden und Partner zweckdienlich sind.

Mit anderen Worten, dass sie nicht eigennützig handeln, sondern im Sinne des gemeinsamen Zwecks.

 

Klingt ja gut und sinnvoll, aber geht das wirklich mit meinen Mitarbeitenden?

Douglas McGregor würde darauf vermutlich antworten: Das kommt darauf an, ob du es deinen Mitarbeitenden zutraust und ermöglichst.

 

 

Wie kommt McGregor zu diesem Entschluss? Für den Arbeitskontext definierte der Arbeitspsychologe bereits 1960 zwei Stereotype, den prinzipiell faulen Typ (Theorie X) und den intrinsisch motivierten Typ (Theorie Y).

Theorie X 

Theorie X basiert auf dem Grundgedanken, dass der Mensch von Natur aus faul und unkreativ ist, Verantwortung ablehnt und Arbeit möglichst meidet. Deshalb muss mit extrinsischen Hebeln (z.B. Belohnung oder Sanktion) gearbeitet werden, um einen Mitarbeiter so zu motivieren, dass er die erwünschte Leistung erreicht.  



Theorie Y
 

Die Theorie Y geht vom Gegenteil aus. Sie schreibt dem Menschen hohes Engagement und die Bereitschaft zur Selbstdisziplin und Selbstkontrolle zu. Der Mensch ist also imstande, sich selbst in die Richtung von Zielen zu steuern, die er akzeptiert.

 


Wenn wir dieser Aufteilung für den Moment folgen… wie kommt es zu der Beobachtung: autoritärer Chef – unselbstständig Mitarbeitende bzw. kooperativ-führender Chef – eigenständig handelnd Mitarbeitende?

Da wir stets entsprechend unserer Überzeugungen handeln und durch unsere Handlungen genau die Welt erschaffen, die wir nachher wieder selektiv beobachten, entsteht ein „wunderbar“ geschlossener Kreislauf, der sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Unser Weltbild stabilisiert sich so selbst.

Auf diesem Weg kreieren und stabilisieren wir auch unsere Menschenbilder.

 

Das traditionelle tayloristische Management, und mit ihr verzahnt die Betriebswirtschaftslehre, arbeitet – unbewusst – mit dem X-Menschenbild. Das X-Menschenbild findet sich dementsprechend in unzähligen, weithin als professionell geltenden Unternehmenspraktiken wie z.B. Zielvereinbarungen, Bonussystemen, Richtlinien, Personalentwicklung oder Zeitwirtschaft. 

 

Werden Menschen nach den X-Glaubenssätzen geführt, entstehen große Räume der Verantwortungslosigkeit. Da man den Menschen – wiederum unbewusst – das selbständige Denken abspricht, versuchen sie zu exekutieren, was andere für sie vorgedacht haben. Dementsprechend sind Druck von oben und die Angst vor Fehlern konstante Begleiter – beides hält das System am Laufen. Management bedeutete in den letzten 100 Jahren „Arbeit am Menschen“ (versus „Arbeit am System“ im Y-Menschenbild). Dies bedeutet gleichwohl nicht, dass sich alle Menschen in einem derartigen System unwohl fühlen müssen. Für Menschen, die keine Verantwortung anstreben, ist eine derartige systemische Unfreiheit durchaus lebbar. 

 

Führung im Y-Kontext bedeutet konstant am System zu arbeiten und sicherzustellen, dass die Menschen an den Sinn und Zweck des Unternehmens ankoppeln.

Es gilt, einen Wirkrahmen entstehen zu lassen, in dem Potenziale des Einzelnen angstfrei zur Entfaltung gelangen können, dem Leben von Kreativität und Verantwortungsbewusstsein nichts in den Weg zu stellen und soziale Dichte, statt hierarchischer Kontrolle zu nutzen. 

 

Strategie und Exekution werden nicht voneinander getrennt, sondern werden eins. Führung ist nicht zwangsweise an eine bestimmte Person gekoppelt, sondern „springt“ je nach den erforderlichen Fähigkeiten im Team von einer Person zur anderen oder findet sich „in den Zwischenräumen“ in Selbstorganisation und löst sich damit vollständig von der Zuschreibung auf ein Individuum. Durch das Aktivieren der Potenziale ergibt sich eine hohe Dynamik und die ständige Notwendigkeit des sinnstiftenden Dialogs, um gemeinsam dem Unternehmenszweck bestmöglich zuzuarbeiten.

Planung und Steuerung wird durch Ausprobieren und Geistesgegenwart ersetzt. Mit Hilfe dieses Menschenbildes werden Entscheidungen in der Peripherie des Unternehmens möglich. Dies führt zu einer erheblichen Beschleunigung der vorzunehmenden Transaktionen. 

Eine Vielzahl an Methoden und Instrumenten, die aufgrund der Management-Grundsätze in Unternehmen bestehen, werden durch das Leben des Y-Menschenbildes überflüssig. 

 

 

McGregor postulierte, dass alle Menschen von der Natur aus dem Y-Menschenbild entsprechen. Jedoch sorgt die Prägung durch Elternhaus, Schule und Gesellschaft dafür, dass ein Verhalten entlang des X-Menschenbildes als sozial erwünscht angenommen wird.

Wir halten fest:

  • Eine dezentrale Verantwortungsübernahme im Unternehmen erfordert ein grundsätzliches Vertrauen in den Menschen.
  • Im Arbeitskontext hat McGregor zwei alternative Menschenbilder angeboten, den ‚faulen‘ X-Typen und den ‚intrinsisch motivierten‘ Y-Typen.
  • Abhängig von der vorherrschenden Grundhaltung ergeben sich deutlich unterschiedliche Unternehmenssysteme, die in sich konsistent sind.
  • Führung in der Komplexität ist nur möglich mit einem Y-Menschenbild, da eine Trennung von Strategie und Exekution einerseits zu langsam und andererseits nicht situativ adäquat genug ist.

Handlungsimpuls

Wir alle gestalten täglich das gesellschaftliche Menschenbild durch unser Verhalten mit.
Ob ich dem Nachbarn eher gute Intentionen oder egoistisches Verhalten zutraue, hängt auch davon ab, wie viel gutmeinendes Verhalten ich generell beobachte.
Mit dem heutigen Handlungsimpuls steigert ihr die Wahrscheinlichkeit, dass andere Menschen den Menschen als ‚gut‘ erfahren. Und womöglich startet ihr eine Kette an uneigennützigen Verhaltensweisen (auch Pay-it-Forward Prinzip genannt).

Schenke der Kassiererin an der Kasse oder dem Tankwart oder einem zufälligen Passanten einen Blumenstrauß. Im Café bezahle den Kaffee für eine andere Person. Setz dich vorne in den Bus und wünsche jedem, der aussteigt, einen guten Tag. Oder wähle ein eigenes Beispiel, das zusagt.

Was passiert?

Das X-Menschenbild und die Erlebnisse in den hieraus entstandenen Unternehmenssystemen sind dafür verantwortlich, dass wir mit „Arbeit“ generell etwas Negatives assoziieren. Außerdem führt es zu Konstrukten wie der „Work-Life-Balance“ mit der inhärenten Botschaft, dass das Leben vom Arbeiten zu trennen sei und beides aufgrund der Unvereinbarkeit für ein gesundes Dasein in ein Gleichgewicht zu führen ist.