Steuern und Entstehen lassen

„Räum Deine Sachen auf!“
„Gehe Schlafen!“ – „Steh auf!“
„Geh zur Tafel und schreibe Folgendes auf!“
„Fülle diesen Prüfungsbogen aus!“
„Erstelle diese Präsentation bis Morgen!“
„Schreibe diesen Bericht für den Vorstand!“
„Berichte dem Aufsichtsrat und den Aktionären diese Ergebnisse!“

Von klein auf erhalten wir steuernde Anleitungen oder Ansagen bestimmte Dinge zu tun oder zu lassen. In aller Regel hat jeder von uns eine Menge von diesen erlernten Mustern als Steuernder oder Gesteuerter in sich.
In Verbindung mit dem tayloristischen Managementsystem, dass mit der Trennung von Denken (und Steuern) und Handeln (und gesteuert werden) im Zentrum der Unternehmensführung der letzten ca. 150 Jahre steht, stoßen wir in der Gegenwart mit den Herausforderungen von Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung der Kundenwünsche, Verkürzung von Innovationszyklen, Klimawandel u.a. damit an Grenzen.
Gebraucht wird im Unternehmen das ganze, eigenverantwortlich eingebrachte Potenzial aller Mitarbeiter, warum wird es in aller Regel nicht eingebracht? (Weiter in den Kommentaren)
Ein Blick auf die x/y Theorie von McGregor erleichtert die Erklärung:

Als VORSPRUNGatwork vertreten wir konsequent das Y-Menschenbild, im Wissen, dass wir alle unsere Erfahrungen mit X-Konditionierungen gemacht haben. Ja, es gibt viele Situationen und Prozesse, in denen wir auch weiterhin steuern und auch gesteuert werden, aber: wir brauchen mehr Menschen, die ihr Y wieder „freilegen“, d.h. in die Verantwortung gehen, Innovationen anstoßen, gestalten, vernetzen, bewegen und berühren, um die Herausforderungen unserer Zeit zu lösen. Dazu müssen etliche Steuerungseigenschaften entlernt werden, um Raum zu schaffen für ein neues „Entstehen lassen“ – für andere Raum und Zeit zur Verfügung zu stellen, damit diese ihr ganzes Potential zur Zukunftssicherung ihres Unternehmens entfalten können. Ein Transformationscoach unterstützt solche Lern- bzw. Entlernprozesse.

Bert Kruska

VORSPRUNGatwork GmbH | Margot-Becke-Ring 8 | 69124 Heidelberg

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

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Eine Aussage, die so manchen provozieren mag und mit der wir uns nicht immer nur Freunde machen.

Doch wenn Unternehmen nicht aus Menschen bestehen, aus was denn dann?

Hätte man den prominenten Soziologen und Systemtheoretiker Niklas Luhmann zu Lebzeiten gefragt, hätte er vielleicht geantwortet: aus Kommunikation.

Laut seinem Ansatz sind Unternehmen geschlossene Systeme, die ein kommunikatives Eigenleben führen. Nicht Herr Schmidt oder Frau Schulze stehen im Zentrum des Geschehens, sondern der/die PersonalerIn oder der Produktionsmitarbeitende. Diese handeln – wie in einem Brettspiel – nach den Spielregeln des jeweiligen Unternehmens. Die Spielregeln sind wiederum Resultat der Firmenhistorie und hängen davon ab, welche Verhaltensweisen in der Vergangenheit (nicht) funktioniert haben. Das Ergebnis dieser Firmenevolution lässt sich z.B. am gängigen Dress-Code oder Umgangston beobachten.

Funktionsinhaber hinterfragen diese Regeln zumeist nicht, da sie durch die Compliance mit ihnen keinen Nachteil zu befürchten haben („soziale Erwünschtheit“) oder gar dafür belohnt werden, sie einzuhalten („Karriereleiter“). Dieses, sich selbst eingehandelte Verhalten reproduziert und erhält sich dadurch fortlaufend selbst. Das Spiel spielt seine eigenen Spieler.

Aber wo sind denn nun alle Menschen?

Begreift man Menschen nicht als Bestandteil einer Organisation, sondern als dessen Umwelt, so werden gänzlich neue Perspektiven möglich.

Wenn sich Menschen in unternehmerischen Funktionen systemkonform verhalten, kann man ihnen keine Schuld mehr zuweisen, da sie sich lediglich gemäß den vorgeschriebenen Spielregeln verhalten. Somit kann man den Einzelnen nicht für sein Verhalten verantwortlich machen, sondern nur das System.

Um die Spielregeln des Systems besprechbar und dadurch auch veränderbar zu machen, braucht es „Schutzräume“, in denen die einzelnen FunktionsträgerInnen aus ihrer Rolle heraustreten können und das Unternehmen als Mensch „von außen“ betrachten können. Und zwar ohne negative Konsequenzen in ihrem „Unternehmensspiel“ befürchten zu müssen. Ein heikles Unterfangen…

…und ein Aspekt, den viele Transformationsvorhaben außer Acht lassen. Denn zu oft wird versucht, die Menschen zu ändern, statt das unzufrieden stimmende Verhalten als Hinweis für die eigentlich zu verändernden Spielregeln zu sehen.

Ansätze wie „den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen“ oder „Mindset-Coachings“ haben das verführerische Potenzial die System-Perspektive auszublenden. Das führt konsequenterweise zu Misserfolgen im Veränderungsprozess – individuell wie organisational.

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