Nun dass ich Komplexes von Kompliziertem unterscheiden kann… Was tun?

Der Führungsalltag konfrontiert euch mit Situationen, in denen komplizierte Prozesse reibungslos ablaufen sollen, und jenen, in denen Komplexität der Treiber der Entwicklung ist.

Im heutigen Impuls schaut ihr zunächst auf verschiedene Strategien, mit Komplexität im Alltag umzugehen.

Die Unterteilung von Führung in die Dimensionen „Management“ und „Leadership“ wird dich und deine Kollegen dabei unterstützen, in komplizierten wie in komplexen Situationen in Führung zu gehen.

Schaue dir zuerst das Video von Prof. Peter Kruse zum Thema „Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität“ an.

Und, hast du dich in Prof. Kruses Beschreibungen zum Umgang mit Komplexität wiedererkannt? Auch schon mal überfordert gewesen mit der Informationsflut beim Kauf eines Gasgrills oder im Getümmel des Kindergeburtstags? Wir alle verwenden diese unterschiedlichen Strategien.

Kruse nennt

  1. Trial & Error: Sich über Versuch und Irrtum bestimmte Wirkzusammenhänge erschließen („Mal sehen was passiert, wenn ich…“)
  2. Ausblenden: Komplexen Wirkzusammenhängen keine Aufmerksamkeit schenken („Für mich nicht greifbar, ich lass es lieber“)
  3. Rationales Durchdringen: Der Versuch, über das Wissen einzelner Elemente das große Ganze zu verstehen („Ist die Lösung noch unklar, muss noch schärfer analysiert werden!“)
  4. Trivialisieren: Reduktion auf wenige Kriterien („Lasst uns den kostengünstigsten Weg wählen“)
  5. Vernetztes intuitives Agieren: Emotionale Bewertung aufgrund leibhaftiger Erfahrungen, jenseits von Wissen über einzelne Details („Mein Bauchgefühl sagt mir, dass…)

    Die gute Nachricht: Unsere Gehirne sind hervorragend geeignet, Muster in komplexen Systemen zu identifizieren. Sobald ich Muster erkannt habe, kann ich diese anwenden, um zielgerichtet in der Komplexität zu agieren.

    Die schlechte Nachricht: Zusammenhänge ändern sich und die Muster, die ich vorgestern erkannt habe, können heute bereits abgelöst worden sein von andersartigen Gegebenheiten.

    Zurück zum Thema Führung…

    Wie von Prof. Kruse erläutert, gewinnen Kompetenzen im intuitiven vernetzten Erfassen einer Situation und der Neugestaltung des Handelns an Bedeutung, als Voraussetzung für Führung. Lineare Vorgaben, Appelle oder direkte Steuerungsversuche, die bemüht sind, einzelne Elemente zu kontrollieren, machen keinen Sinn. Geistesgegenwart, Intuition, Experimente und der Blick auf das große Ganze stehen im Vordergrund.

    Diese Art der Führung wird ‚Leadership‘ genannt.

    Im Gegensatz hierzu gibt es Teilbereiche in unserer Arbeitswelt, in denen ausschließlich bekannte Prozessschritte zu wiederholen sind. Störungen können überwiegend aus den Abläufen herausgehalten werden. Hier steht das Wissen über den Prozess und der einzelnen Elemente hierin im Vordergrund. Entscheidungen werden von den jeweiligen Experten getroffen. In diesen Bereichen macht eine klare Arbeitsteilung Sinn: der Experte sagt, was und wie es getan werden soll, andere führen nur noch aus. Vorgaben, Metriken, Pläne und der Blick auf das Detail sind hierbei gefragt.

    Diese Art der Führung wird ‚Management‘ genannt.

    Es gibt also keine Überlegenheit von Leadership gegenüber Management. Die Herausforderung in der Führung ist, aufmerksam zu unterscheiden, welche Form der Führung im jeweiligen Moment angemessen ist.

Wir halten fest:

  • Der erfolgreiche Umgang mit steigender Komplexität erfordert:
    • intuitive Bewertungen in Komplexität zu nutzen
    • dabei wach zu bleiben angesichts möglicher Veränderungen in Mustern
    • sich breit zu vernetzen, um die individuelle Perspektive mit anderen abzugleichen und die generelle Perspektivenvielfalt zu erhöhen
  • Management eignet sich für die Teilbereiche der Arbeitswelt, in denen wiederkehrende Prozessabläufe im Vordergrund stehen. Eine kleinteilige Delegation von Aufgaben ist hier angemessen. Rationales Verstehen und Wissen stehen im Vordergrund.
  • Leadership ist in den Teilbereichen der Arbeitswelt gefordert, in denen Unvorhersehbarkeit ein zentraler Treiber der Entwicklungen ist. Vernetzung und Intuition sind zentrale Kompetenzen.

Handlungsimpuls

Die wachsende Komplexität im Arbeitsalltag erfordert mehr Vernetzung und Intuition und widerspricht damit dem klassischen Bild des charismatischen Unternehmenslenkers, der aus seinem überlegenen Wissen heraus, Anweisungen in die Belegschaft gibt.

Das neue Bild ist vielmehr das eines Huddles im Sport, bei dem die Spieler zusammenkommen, um den nächsten Spielzug festzulegen.

Mache heute einen Huddle, den du normalerweise nicht gemacht hättest.
Egal ob mit deinem Team oder deinen Kollegen aus dem Führungskreis, hole dir weitere Perspektiven zu einer Problemstellung ein, bevor du allein aus deinem Verständnis der Situation eine Entscheidung triffst.
Du kannst entweder alle Personen gleichzeitig zusammenrufen oder dich nacheinander mit ihnen beratschlagen.

Mache ein Selfie mit der Unterschrift ‚Huddle‘ und stelle es im Gruppenchat ein, einschließlich der Fragestellung, die ihr diskutiert habt.

 

Wir stehen mutigen und entschiedenen Führungspersönlichkeiten zur Seite.

Persönlich: Hier steht die persönliche Entwicklung als Führungskraft im Mittelpunkt. Themen sind beispielsweise das Einfinden und Wirksamwerden in veränderten Rollen oder die​ Reflektion individueller Bedürfnisse und Stärken im Abgleich mit unternehmerischen Leitbildern und dem übergeordneten Unternehmenszweck.

Fachlich: Hier stehen wir Entscheidern als fachliche Sparringspartner bei Seite. Die Themen reichen von der Erarbeitung​ und Reflektion organisationaler Rahmenbedingungen bis hin zur fachlichen Begleitung der Führungsarbeit in Entscheidungs- und Führungsgremien.

Machen Purpose-Workshops Sinn?

Spätestens seit Simon Sinek starten wir alle mit dem WARUM. Ganze Organisationen haben sich seitdem auf die Suche nach ihrem Sinn und Zweck gemacht. Ist dieser einmal gegriffen und formuliert, folgt schnell der Wunsch nach dessen Akzeptanz und Verbreitung in den Köpfen aller Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Doch wie gelangt der Purpose in die genannten Köpfe? Durch Trainings oder Schulungen? Durch Zielvereinbarungen? Durch Feedbacks und Coachings? Wohl eher kaum. Und ist das überhaupt Sinn der Sache mit dem WHY?

Weil wir alle selbstbestimmt und eigenverantwortlich sind, kann (auch wenn man das wollte) niemand anderes entscheiden, was wir akzeptieren und auch im Handeln einsetzen. Das wäre in etwa so absurd wie zu wollen, dass die Lieblingsfarbe aller Mitarbeitenden von VORSPRUNGatwork Rot sei. Es bleibt immer die Entscheidung eines jeden Einzelnen, ob er Impulse und Antwortmöglichkeiten von anderen annimmt oder nicht.

Deshalb kann es auch nicht das Ziel von Führung sein, Menschen zu steuern und sie danach zu prüfen, ob sie das Purpose-Statement auswendig aufsagen können.

Aufgabe von Führung kann aber sein, Rahmenbedingungen zu schaffen und Orientierung so zu ermöglichen, dass Führungskräfte und Mitarbeitende sich selbst bestmöglich am Unternehmenszweck ausrichten wollen und können.

Hierzu gehören auch Räume, in denen individuelle Antworten auf das Warum mit dem kollektiven Zweck der Organisation in Verbindung gebracht und reflektiert werden können und Diskrepanzen sichtbar gemacht und besprochen werden können.

Wie sinnvoll geht dein Unternehmen mit dem Thema „Purpose“ um?

#mythbuster #agile