Die Struktur des Master Buddy-Dialogs ermöglicht dir und deinem Buddy1 Orientierung mit Blick auf das gemeinsame Vertiefen und Anwenden eurer Fokusthemen.

1 Dieser Ablauf lässt sich auch zu dritt bearbeiten. Zur Vereinfachung der Sprache beziehen wir uns nur auf einen Buddy.

Master Buddy-Dialog

Die Leadership Expedition hat euch zentrale Konzepte, Denkangebote und Instrumente rund um Führung, Umgang mit Komplexität und Agiles Arbeiten vorgestellt und Brücken zu eurem privaten oder beruflichen Alltag gebaut.
All diese Dinge sind miteinander verwoben. Doch wichtiger als die Bezüge untereinander zu kennen, ist es, Schritt für Schritt den Transfer aus dem ‚Kennen‘ in ein ‚Können‘, in eine Anwendung im Alltag herzustellen.
Schon der aufmerksame Einsatz eines Impulses in verschiedenen Alltagssituationen kann helfen, mehrere Prinzipien rund um Komplexität oder zu Führung in sozialen Systemen schneller zu verstehen und auch dort in die Anwendung zu kommen.

Ein mögliches Bild ist das eines intuitiven Kompasses, den ihr euch sukzessive über eure Übungspraxis schafft.

Vorbereitung: Mein Fokusthema

1. Wähle aus den Themen der Impulse 2-10 eines aus, das dich reizt. Frage dich:

  • Warum: Wieso habe ich mich für dieses Thema entschieden?
  • Wofür: Auf welches Problem ist die Bearbeitung meines Themas eine mögliche Antwort? Was soll danach anders sein?

Dies ist jetzt ‚dein Fokusthema‘.

 

2. Überlege dir, ob dein Entwicklungsschritt am ehesten beschrieben werden kann als:

  1. „Ich möchte mein Handeln im Führungsalltag entlang meines Themas reflektieren, um wirksamer zu werden.“
  2. „Ich möchte mein Thema im geschützten Raum üben und Feedback bekommen.“
  3. „Ich möchte andere in meinem Thema im Rahmen des Arbeitsalltags befähigen.“

Im Gesprächsleitfaden des Master-Buddy-Dialogs gibt es spezifische Vorgehensweisen hierzu.

 

3. Lege für dich fest, welchen Titel du erreichst, wenn du deinen Entwicklungsschritt erfolgreich abgeschlossen hast.

 

z.B.:

Prinzipieller Master der Regeln & Prinzipien?
Komplexitätschampion?
Menschen(bild)versteher?

Je verrückter, desto besser!

Gemeinsam mit deinem Buddy arbeitet ihr praxisnah an euren priorisierten Fokusthemen aus der Leadership Expedition.

 

____________________________

Agenda

Check-in (5 Minuten)

Austausch zu persönlichen Entwicklungsschritten (10 Minuten)

Bearbeitung der Fokusfelder (40 Minuten)

Praxis, Praxis, Praxis (2 Minuten)

Check-out (5 Minuten)

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1. Check-In

Jeder Buddy-Dialog startet mit einem 5-minütigen Check-in. 

Check-in Frage(n):

Denkt euch heute selbst eine passende Check-in Frage für den Buddy-Dialog aus.

Dauer: 5 min.

 

2. Mein nächster Entwicklungsschritt

Klarheit im Ziel ist die Voraussetzung dafür, das Ziel zu erreichen. Im ersten Schritt teilt ihr eure Überlegungen aus der Vorbereitung zu euren Fokusthemen und macht damit den Buddy zu einem Zeugen eures Lernvorhabens.

Austausch mit dem Buddy

Buddy A teilt seine Überlegungen:

  • Welches Thema? Was reizt ihn daran (warum & wofür)?
  • Wie lässt sich der Entwicklungsschritt am besten einordnen? a – b – c?
  • Welcher Titel wird erreicht?

Buddy B hört zu und fragt nach. Buddy B stellt auch sicher, dass langweilige Titel eine Generalüberholung erfahren. Dann Wechsel.

Buddy B erläutert seine Vorüberlegungen und Buddy A hört aufmerksam zu.

Dauer: 5 min.

 

3. Übung/Beratung

Bei der Fokussierung auf das eine, euer Fokusthema schafft ihr die Basis, um in den kommenden Wochen einen sichtbaren und fühlbaren Fortschritt im Verstehen, Anwenden oder Befähigen innerhalb eines Kernthemas zu erzielen.

Zu jedem verschiedenen Typen von Entwicklungsschritten (a/b/c) gibt es spezifische Vorgehensvorschläge.
Jeder Buddy erhält 20 Minuten für die gemeinsame Bearbeitung seines Entwicklungsschritts.

Im Folgenden wird der ‚lernende‘ Buddy Buddy A und der ‚beratende‘ Buddy Buddy B genannt.

 

 

„Ich möchte mein Handeln im Führungsalltag entlang meines Themas reflektieren, um wirksamer zu werden.“

1) Buddy A stellt zwei Situationen vor und seine EEEs rund um sein Handeln in den Situationen.

2) Gemeinsam betrachten Buddy A und Buddy B, in welcher Weise das Fokusthema von Buddy A in den beiden Kontexten eine Rolle spielt.

3) Buddy A überlegt, wie er sich in Zukunft in einer vergleichbaren Situation verhalten möchte. Buddy B unterstützt.

4) Sofern Zeit vorhanden ist, wird die Verhaltensänderung als kurzer Dialog durchgespielt.

(20 Minuten)

Beispiel:
Das Fokusthema ist ‚Regeln und Prinzipien‘.
Unter 2) überlegen die Buddies, welche expliziten und impliziten Regeln und Prinzipien in den Situationen gegeben sind.
Wurde diesen gefolgt? Waren die Regeln und Prinzipien in der Situation angemessen oder war ein Regelbruch das angemessene Verhalten?

 

„Ich möchte mein Thema im geschützten Raum üben und Feedback bekommen.“

1) Buddy A beschreibt eine (kurze) Situation, für die er sein Verhalten im geschützten Raum üben möchte. Er erläutert, was sein Ziel im Üben ist.

2) Buddy A und Buddy B spielen die Situation ähnlich eines ImproTheaters kurz durch.

3) Anschließend betrachten beide ihre EEEs in der Übung und überprüfen, ob Buddy A’s Fokusthema spezifische Hinweise zu Buddy A’s möglichen Verhalten hat.

4) In einer zweiten Verprobung des möglichen Verhaltens werden die Erkenntnisse aus 3) integriert.

(20 Minuten)

Beispiel:
Das Fokusthema ist Menschenbild.
Unter 3) überprüfen die Buddies, ob die Beteiligten X- oder Y-Verhalten gespielt haben, ob ihre Gedanken oder Handeln durch ein X- oder Y-Menschenbild geprägt waren und ob die vorherrschenden Rahmenbedingungen eher X- oder Y-Verhalten belohnen.

 

„Ich möchte andere in meinem Thema im Rahmen des Arbeitsalltags befähigen.“

1) Buddy A beschreibt einen Kontext, d.h. die Situation und die daran Beteiligten, den er für geeignet hält, um andere zum Fokusthema zu befähigen.

2) Buddy A stellt Buddy B seine Intervention vor, ggf. als Rollenspiel.

3) Buddy B gibt Feedback und beide überlegen, welche Weise der Kommunikation und Interaktion die größte Wirksamkeit, den größten Aha-Effekt bei den Beteiligten auslösen könnte.

(20 Minuten)

Beispiel:

Das Fokusthema ist Machen-Lernen-Entwickeln.

Unter 2) stellt Buddy A vor, wie er seine Kolleg:innen in einer Besprechung ‚anhält‘, und das ‚Machen der Besprechung‘ gemeinsam mit ihnen betrachtet, um die Wirksamkeit zu überprüfen. Sollte es Potenzial geben, dann leitet Buddy A eine kurze Entwicklung einer Veränderung für die weitere bzw. nächste Besprechung an.

Dauer: 2 x 20 min.

 

4. Praxis, Praxis, Praxis

Nach dem Üben im Buddy-Dialog ist es Zeit, in den Praxistest zu kommen.
Vereinbart für die kommenden drei Wochen drei Termine, zu denen ihr euch kurz zu euren jeweiligen Erfahrungen im Einsatz des Geübten im Alltag austauscht.

Dauer: 2 min.

 

5. Check-Out

Was ist jetzt anders als vor einer Stunde?
oder
Was habe ich heute über mich erfahren?

Dauer: 5 min.

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Es gibt viele Mythen, die agiles Arbeiten betreffen.
Ein Mythos dominiert jedoch: Agiles Arbeiten ist nicht anstrengend, sondern immer spaßig, lustig und harmonisch … Natürlich darf der obligatorische Tischkicker nicht fehlen.

Was sind eure ersten Gedanken und Reaktionen zu dem Begriff?

Für uns bedeutet agil zu arbeiten immer in Bewegungen bleiben, um sich auf immer neue Rahmenbedingungen einlassen zu können.
Was braucht es dafür?

Agile Organisation leben stetige Veränderung. Und Veränderung und Transformation sind anstrengend. Konflikten nicht aus dem Weg zu gehen und Spannungen aufzulösen erfordert Überwindung. Das fühlt sich zunächst selten gut an.

Was für uns nicht anstrengend ist: jeden Tag gemeinsam mit Menschen zu wirken, die sich immer wieder darauf einlassen, Spannungen zu lösen, Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen und die Elefanten im Raum anzusprechen, denn nur dann entsteht etwas wirklich Wertvolles.

Wir sagen daher: Agiles Arbeiten ist anstrengend. Wie gehst du mit den Herausforderungen des agilen Arbeitens um?

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New Work – Wir lesen und hören dieses Buzzword überall: Ob hier auf LinkedIn oder im Gespräch mit Kunden, die sich mehr davon wünschen.

Doch was ist New Work überhaupt? Scrum, Kanban Boards, Design Thinking und Co.? Oder gehört neben neuen Methoden und Tools noch mehr dazu?

Für uns bedeutet New Work eine gänzlich andere Haltung zur Arbeit: Führungskräfte und Mitarbeitende gehen über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen. Und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, um so auf passgenaue Lösungsideen zu stoßen.

Wie verstehst du New Work? Wie lebt ihr New Work in eurer Organisation?

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Wenn sich Unternehmen im Sinne einer Transformation wirklich tiefgreifend verändern wollen, braucht es ein neues Verständnis von Veränderung. Das bedeutet für uns:

Weniger Veränderung IM bestehenden Organisationssystem und mehr Veränderung AM Organisationssystem.

Weniger Planen, Kontrollieren und Steuern von Veränderung und mehr Raum für das Entstehen lassen von Veränderung.

Weniger einen statischen Zustand A in einen statischen Zustand B überführen und mehr Veränderung als natürlichen, niemals endenden Prozess sehen.

Wer diese Perspektiven einnimmt, fragt nicht mehr nach dem Ende der Transformation, sondern nach dem Ende des Stillstands.

Die schlechte Nachricht:
Transformation bedeutet entgegen der Spielregeln des bestehenden Systems zu handeln. Und das erfordert jede Menge Entschiedenheit, Mut und Vertrauen.

Die gute Nachricht:
Entschieden, mutig und vertrauensvoll neue Wege zu gehen fördert gleichzeitig Entschiedenheit, Mut und Vertrauen in der Organisation.

Ist Veränderung für dein Unternehmen ein notwendiges Übel oder Ausdruck der unternehmenseigenen Lebendigkeit?

Bist du bereit entschieden voranzuschreiten?

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Niemand will heute noch im klassischen Sinne lernen: das ist langweilig, anstrengend und vor allem zeitraubend! Nicht zu lernen kann sich heute allerdings niemand mehr leisten, denn die Welt ändert sich schneller als je zuvor.

Kennst du das Gefühl, wenn du alte Jugendfreunde triffst und du sofort wieder in die Rolle von früher schlüpfst?
So ähnlich ist das oft auch im Seminarraum bei Führungskräftetrainings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Die Muster der vergangenen Schulzeit werden aktiviert und es finden sich LehrerInnen samt Schulklasse in einer Dynamik, die beide Seiten unzufrieden stimmen.

Das Ergebnis: Unmotivierte TeilnehmerInnen in Konsumhaltung und TrainerInnen, die zu viel Raum einnehmen, um Stoff durchzubringen, der am eigentlichen Bedarf vorbeigeht.

Sieht so Lernen im 21. Jahrhundert aus?

Wir glauben daran, dass Lernen nicht nur im Seminarraum stattfindet, sondern in Arbeitsprozesse integriert werden muss.

Wir glauben daran, dass nicht die TrainerInnen den Lernprozess steuern, sondern die TeilnehmerInnen die eigentlichen LernexpertInnen sind.

Dafür braucht es einen Musterbruch auf Seiten der Personalentwicklung aber auch auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Wie fühlt sich Lernen bei euch im Unternehmen an?

Wer fühlt sich für individuelles und organisationales Lernen verantwortlich?

#newwork #transformation #newlearning #mythbusters #lernen #personalentwicklung

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Ist moderne Führung das Gegenteil des noch heute in der Breite vorherrschenden Top-Down Managements? Also weniger Planung, Steuerung und Kontrolle – Dafür freier, agiler und selbstbestimmter? Ja, äähh nein, ich mein jein!

Klassische Führung = Steuern. New Leadership = Laufen lassen.
In unseren Leadership Workshops stoßen wir immer wieder auf dieses Missverständnis.

Wir glauben, dass es bei New Leadership keinesfalls darum geht, Steuerung oder Kontrolle abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, Steuerung und Kontrolle maximal effizient und effektiv im Sinne des Unternehmenszwecks einzusetzen. Sich von Kontrollillusionen zu befreien und echte Steuerung zu ermöglichen.

Und das kann durchaus bedeuten, auf das ein oder andere Steuerungsinstrument zu verzichten, um dafür mehr Eigenverantwortung und -steuerung im Team zu fördern. Kontrolle durch eine Führungskraft kann so beispielsweise ersetzt werden, durch Kontrolle, die sich eine soziale Gruppe selbst auferlegt. Kontrolle wird hier nicht abgeschafft, sondern anders mit Leben gefüllt.

New Leadership ist demnach für uns keine Frage des OB, sondern des WIE und WANN wir planen, steuern und kontrollieren. Denn seien wir ehrlich: Die heutigen Herausforderungen sind so komplex und vielschichtig, dass sie niemals auch nur im Ansatz durch den einen dogmatischen Führungsstil bewältigt werden könnten.

Wir sind uns daher sicher:
New Leadership ist kein Führungsstil.
New Leadership ist das „sich frei machen“ von Führungsdogmen.
New Leadership sorgt dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen zu jeder Zeit folgende Frage für sich beantworten kann: Warum und Wofür tue ich mit Wem, Was, Wie und Womit?

Was verstehst du unter New Leadership?
Welches Führungsverständnis gibt dir und deiner Organisation Orientierung?

#leadership #mythbuster #führung #management #newleadership #newwork #selbstorganisation

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

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Ist dein Unternehmen Sandhaufen oder Ameisenhaufen?

Viele Sandkörner ergeben einen Sandhaufen, das ist klar. So ein Sandhaufen weist auch Eigenschaften auf, die sich von den Eigenschaften eines einzelnen Sandkorns unterscheiden. Doch von Vernetzung würden wir in diesem Beispiel wohl eher nicht sprechen, oder?

Anders sieht es beim Ameisenhaufen aus. Hier entsteht durch das orchestrierte Zusammenwirken vieler Ameisen eine höhere Intelligenz, die bei weitem die Intelligenz einer einzelnen Ameise übersteigt. Von dieser höheren Fähigkeit profitiert das einzelne Tier, da sie ihren Fortbestand sichert.

Und so ein Ameisenhaufen kann noch mehr: Neben der Win-Win Situation im Inneren des Haufens erfüllt das Kollektiv zusätzlich einen wertvollen Beitrag im größeren Ökosystem. Es sorgt zum Beispiel dafür, dass liegende Baumstämme schneller verrotten und zu wertvoller Erde werden.

Ist ein solches nachhaltiges Wirtschaften nicht auch wünschenswert für unsere Unternehmenslandschaft? Die Frage ist selbstverständlich rhetorisch.

Was es dafür braucht? Mehr Ameisenhirne und weniger Sandsäcke.

Denn die Anzahl an Schnittstellen oder funktionsübergreifenden Meetings hat noch nichts mit Vernetzung zu tun.

Vernetzung ist lebendig und vollzieht sich selbstorganisiert, wenn für den einzelnen Akteur sinnvoll. Vernetzung heißt gemeinsam zu lernen und vertrauensvoll in Resonanz zu treten für einen gemeinschaftlichen Zweck.

Vernetzung ist kein Nebeneinander, sondern ein Miteinander-Füreinander.

Wie schätzt du den Vernetzungsgrad deiner Organisation ein?

#vorsprungatwork #mythbuster #newwork #agiletransformation #netzwerkorganisation #agilität

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Eine Aussage, die so manchen provozieren mag und mit der wir uns nicht immer nur Freunde machen.

Doch wenn Unternehmen nicht aus Menschen bestehen, aus was denn dann?

Hätte man den prominenten Soziologen und Systemtheoretiker Niklas Luhmann zu Lebzeiten gefragt, hätte er vielleicht geantwortet: aus Kommunikation.

Laut seinem Ansatz sind Unternehmen geschlossene Systeme, die ein kommunikatives Eigenleben führen. Nicht Herr Schmidt oder Frau Schulze stehen im Zentrum des Geschehens, sondern der/die PersonalerIn oder der Produktionsmitarbeitende. Diese handeln – wie in einem Brettspiel – nach den Spielregeln des jeweiligen Unternehmens. Die Spielregeln sind wiederum Resultat der Firmenhistorie und hängen davon ab, welche Verhaltensweisen in der Vergangenheit (nicht) funktioniert haben. Das Ergebnis dieser Firmenevolution lässt sich z.B. am gängigen Dress-Code oder Umgangston beobachten.

Funktionsinhaber hinterfragen diese Regeln zumeist nicht, da sie durch die Compliance mit ihnen keinen Nachteil zu befürchten haben („soziale Erwünschtheit“) oder gar dafür belohnt werden, sie einzuhalten („Karriereleiter“). Dieses, sich selbst eingehandelte Verhalten reproduziert und erhält sich dadurch fortlaufend selbst. Das Spiel spielt seine eigenen Spieler.

Aber wo sind denn nun alle Menschen?

Begreift man Menschen nicht als Bestandteil einer Organisation, sondern als dessen Umwelt, so werden gänzlich neue Perspektiven möglich.

Wenn sich Menschen in unternehmerischen Funktionen systemkonform verhalten, kann man ihnen keine Schuld mehr zuweisen, da sie sich lediglich gemäß den vorgeschriebenen Spielregeln verhalten. Somit kann man den Einzelnen nicht für sein Verhalten verantwortlich machen, sondern nur das System.

Um die Spielregeln des Systems besprechbar und dadurch auch veränderbar zu machen, braucht es „Schutzräume“, in denen die einzelnen FunktionsträgerInnen aus ihrer Rolle heraustreten können und das Unternehmen als Mensch „von außen“ betrachten können. Und zwar ohne negative Konsequenzen in ihrem „Unternehmensspiel“ befürchten zu müssen. Ein heikles Unterfangen…

…und ein Aspekt, den viele Transformationsvorhaben außer Acht lassen. Denn zu oft wird versucht, die Menschen zu ändern, statt das unzufrieden stimmende Verhalten als Hinweis für die eigentlich zu verändernden Spielregeln zu sehen.

Ansätze wie „den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen“ oder „Mindset-Coachings“ haben das verführerische Potenzial die System-Perspektive auszublenden. Das führt konsequenterweise zu Misserfolgen im Veränderungsprozess – individuell wie organisational.

#vorsprungatwork #transformation #menschimmittelpunkt #change #newwork

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Machen wir einen kurzen Symptom-Check:

• Du fragst dich, wie du in deinem Unternehmen trotz steigender Dynamik für Stabilität in der Performance sorgst?

• Du befindest dich ständig im Reaktionsmodus und löschst Brände?

• Du hast das Gefühl als Unternehmen für Kunden/Mitarbeitende austauschbar zu sein?

• Du sorgst dich um die Arbeitgeberattraktivität und den Fachkräftemangel?

• Für dich und dein Umfeld fühlt sich Veränderung zäh und unwirksam an?

• Du bist froh, wenn alles wieder so wird, wie es einmal war?


Du hast eine oder mehrere Fragen mit JA beantwortet?
Dann suche umgehend einen Arzt auf und lass dir eine Vision verschreiben.

Bei Risiken und Nebenwirkungen frage uns bei VORSPRUNGatwork.



Krankheit oder Heilmittel: Wie denkst du über Visionen?

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