Warum kluge Menschen in dummen Organisationen wenig Chancen haben

Ein Gedankenimpuls zum direkten Arbeiten am System

 

Warum gibt es Unternehmen?

Zum Einstieg noch einmal (sehr verkürzt) zur Erinnerung:
Aus der Evolutionsforschung wissen wir, dass ein wesentlicher Grund für den Erfolgsweg des Menschen über die Jahrtausende in seiner Fähigkeit zur Kooperation und vor allem Kollaboration begründet ist.
Hat ein einzelner Mensch eine Idee, wie er die Probleme anderer sinnvoll und wirksam lösen kann, aber nicht allein, sucht er Mitstreiter*innen und gründet mit diesen ein Unternehmen.
Unternehmen lösen also mit ihren Mitarbeiter*innen wirtschaftlich tragfähig die Probleme ihrer Kunden und Kundinnen.
Im Laufe der Jahrhunderte und Jahrtausende (der Wandel von den Jägern und Sammlern in die sesshafte Gesellschaft begann vor ca. 10000 Jahren mit der massiven Verbreitung des Weizens) bildeten sich unzählige Unternehmen vom Kleinbetrieb bis zum weltumspannenden Konzern.

Der Wandel und seine Konsequenzen

Welche tiefgreifenden Wandel dabei jeweils vollzogen wurden durch soziale und technische Veränderungen, ist vielfach nachlesbar (z.B. Kondratjew-Zyklen mit besonderem Blick auf die letzten ca. 200 Jahre).
Heute stehen viele Unternehmen vor der Frage, ob sie weitermachen können wie bisher, was eher möglich ist, wenn wenig Wettbewerb und sichere Märkte vorhanden sind. Oder ob sie sich ganz oder teilweise in eine Transformation begeben müssen, um der Dynamik der Märkte, ausgedrückt durch starken Wettbewerb, digitale Erfordernisse, technische Entwicklungen – mündend in andere Kundschafts- und Mitarbeiter*innenbedürfnisse, gewachsen zu sein.

An dieser Stelle folgen meistens theoretische Abhandlungen, worüber Unternehmensleitungen und Führungskräfte nachdenken sollten, um Veränderungen in Gang zu setzen.

Wie können Führungskräfte wirksam werden?

Wie sieht es aber mit Werkzeugen aus, die Führungskräfte direkt ausprobieren können, um bei Veränderungsbedarf zu intervenieren? Mit dem Blick auf die Balance zwischen „Steuern und Entstehen lassen“ und der Intention „am System“ zu wirken?

Matthias Varga von Kibéd wird das Zitat zugeschrieben: „Wenn Du meinst, ein System verstanden zu haben, nimm ein Aspirin und warte, bis der Anfall vorbei ist.“
Eine Schlussfolgerung daraus ist, statt bis in den letzten Winkel das Unternehmenssystem zu ergründen, über das „Machen“ Interventionen an den Stellen anzustoßen, an denen deutliche Probleme identifizierbar sind, die auf die Kundschafts- und/oder Mitarbeiter*innenzufriedenheit und damit auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens einzahlen.

An den Reaktionen aus dem System lassen sich nach dem „Erleben“ aus dem „Machen“ deutliche „Erkenntnisse“ ableiten, wie sperrig oder wandlungsbereit die Organisation sich zeigt.
Schritt für Schritt werden Denk-, Handlungs- und Entscheidungsmuster, aus denen das Unternehmenssystem besteht, offengelegt. „Störungen“, gegen die sich der Selbsterhaltungstrieb des Systems wehrt, entstehen da, wo Identität, Beziehungen, Prozesse und Tools verändert werden sollen.

Ein „Ergebnis“, das daraus oft entsteht, ist, dass eingefahrene Verhaltensmuster (Hierarchie, Silodenken, Kollaboration, Kundenpflege u.a.) ein hohes Maß an Stabilität gewonnen haben, die sich nur schwer wieder auflösen lässt.
Zusätzlich wird oft klar, dass neue Muster etabliert werden müssen, um weiter erfolgreich arbeiten zu können.

In der Praxis werden diese beiden Aspekte leider oft undifferenziert vermengt, und frustrierender Weise bleibt der Veränderungserfolg aus. Im Gegenteil – oft fühlen sich alle beteiligten und betroffenen Mitarbeiter*innen unverstanden und vor den Kopf gestoßen.

Wirksame Interventionen für den Soforteinsatz

Ein Schlüssel für den Erfolg kann folgende Differenzierung sein:

Der erste Schritt ist die Würdigung des Vorhandenen. In aller Regel gab es zu bestimmten Zeitpunkten gute Gründe dafür, dass Denk-, Handlungs- und Entscheidungsmuster entstanden oder sogar bewusst angelegt worden sind. Das gilt es anzuerkennen.

Der nächste Schritt ist die Unterscheidung in Vorgänge, die a) bisher getan wurden, aber in Zukunft besser zu lassen sind. Hier geht es um die Auflösung bestehender Muster.
In Differenzierung zu den Vorgängen, die b) unterlassen werden, aber besser getan werden sollten. Hier geht es um das Errichten neuer Muster.

Bei a) setzen typischer Weise die Abwehrmechanismen des Systems ein: Das haben wir doch immer so gemacht, und damit sind wir erfolgreich geworden.
Nur durch Überwindung der bestehenden Hierarchie- und Silohürden, mit vielen Perspektivwechseln und -erweiterungen mit Blick auf die Dynamik des Marktes werden hier die eingefahrenen Muster gestört werden können.
Dazu werden alle Mitarbeiter*innen des Unternehmens gebraucht, die mit den jeweiligen Problemen Tag für Tag umgehen.

Auch bei b) setzen die Abwehrmechanismen ein. Hier hilft ein Blick in unser bipolares Motivationsverhalten. Wenn meine Angst, das bestehende Verhalten aufzugeben, größer ist als die Lust auf Veränderung, werde ich mich nur schwer auf das Neue einlassen. Wenn die Angst, das Neue zu verpassen, größer ist als die Lust, das Alte zu behalten, werde ich neugierig auf das Neue werden.


Change versus Transformation

Klassische Changeprojekte versuchen passende Möhren in HR-Projekten und Motivationsveranstaltungen zu schnitzen, z.B. Incentives, Bonifikationen u.a., die dann den Mitarbeiter*innen aufwändig in Changeprozessen vor die Nase gespannt werden, um Verhaltensänderungen anzustoßen. Hier geschehen Veränderungen nicht aus gemeinsamen Erkenntnissen, sondern um die Möhren zu erhalten.
Sind die Möhren vertilgt, lösen sich oft auch viele der Veränderungen wieder auf.

In nachhaltigen Transformationsprozessen werden die Rahmenbedingungen von der Geschäftsleitung, den Führungskräften und allen Mitarbeitern gemeinsam gestaltet. Es wird der Raum dafür geschaffen, dass jeder Mensch im Unternehmen sein gesamtes Potenzial zum Nutzen der Kunden und Kundinnen einbringen kann. Die Mitarbeiter*innen- und Kundschaftszufriedenheit steigen an durch ein wesentlich höheres Maß an Identität und kollaborativer Zusammenarbeit.
Auch hier gibt es einen wirksamen Schlüssel, nämlich mit sich selbst in eine tiefe Reflexion zu gehen und die Bereitschaft zu ergründen, jedem Menschen durch die Brille des Y-Menschenbildes zu begegnen. Damit werden die Chancen vergrößert, dass alle Mitarbeiter*innen an der Gestaltung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mitwirken.

Quellen: Radikal Führen – Reinhard K. Sprenger; Eine kurze Geschichte der Menschheit – Yuval Noah Harari; 66 Gebote – Thorsten Groth

Es gibt viele Mythen, die agiles Arbeiten betreffen.
Ein Mythos dominiert jedoch: Agiles Arbeiten ist nicht anstrengend, sondern immer spaßig, lustig und harmonisch … Natürlich darf der obligatorische Tischkicker nicht fehlen.

Was sind eure ersten Gedanken und Reaktionen zu dem Begriff?

Für uns bedeutet agil zu arbeiten immer in Bewegungen bleiben, um sich auf immer neue Rahmenbedingungen einlassen zu können.
Was braucht es dafür?

Agile Organisation leben stetige Veränderung. Und Veränderung und Transformation sind anstrengend. Konflikten nicht aus dem Weg zu gehen und Spannungen aufzulösen erfordert Überwindung. Das fühlt sich zunächst selten gut an.

Was für uns nicht anstrengend ist: jeden Tag gemeinsam mit Menschen zu wirken, die sich immer wieder darauf einlassen, Spannungen zu lösen, Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen und die Elefanten im Raum anzusprechen, denn nur dann entsteht etwas wirklich Wertvolles.

Wir sagen daher: Agiles Arbeiten ist anstrengend. Wie gehst du mit den Herausforderungen des agilen Arbeitens um?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #agilesarbeiten #newwork

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New Work – Wir lesen und hören dieses Buzzword überall: Ob hier auf LinkedIn oder im Gespräch mit Kunden, die sich mehr davon wünschen.

Doch was ist New Work überhaupt? Scrum, Kanban Boards, Design Thinking und Co.? Oder gehört neben neuen Methoden und Tools noch mehr dazu?

Für uns bedeutet New Work eine gänzlich andere Haltung zur Arbeit: Führungskräfte und Mitarbeitende gehen über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen. Und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, um so auf passgenaue Lösungsideen zu stoßen.

Wie verstehst du New Work? Wie lebt ihr New Work in eurer Organisation?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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Wenn sich Unternehmen im Sinne einer Transformation wirklich tiefgreifend verändern wollen, braucht es ein neues Verständnis von Veränderung. Das bedeutet für uns:

Weniger Veränderung IM bestehenden Organisationssystem und mehr Veränderung AM Organisationssystem.

Weniger Planen, Kontrollieren und Steuern von Veränderung und mehr Raum für das Entstehen lassen von Veränderung.

Weniger einen statischen Zustand A in einen statischen Zustand B überführen und mehr Veränderung als natürlichen, niemals endenden Prozess sehen.

Wer diese Perspektiven einnimmt, fragt nicht mehr nach dem Ende der Transformation, sondern nach dem Ende des Stillstands.

Die schlechte Nachricht:
Transformation bedeutet entgegen der Spielregeln des bestehenden Systems zu handeln. Und das erfordert jede Menge Entschiedenheit, Mut und Vertrauen.

Die gute Nachricht:
Entschieden, mutig und vertrauensvoll neue Wege zu gehen fördert gleichzeitig Entschiedenheit, Mut und Vertrauen in der Organisation.

Ist Veränderung für dein Unternehmen ein notwendiges Übel oder Ausdruck der unternehmenseigenen Lebendigkeit?

Bist du bereit entschieden voranzuschreiten?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #change #newwork

 

Niemand will heute noch im klassischen Sinne lernen: das ist langweilig, anstrengend und vor allem zeitraubend! Nicht zu lernen kann sich heute allerdings niemand mehr leisten, denn die Welt ändert sich schneller als je zuvor.

Kennst du das Gefühl, wenn du alte Jugendfreunde triffst und du sofort wieder in die Rolle von früher schlüpfst?
So ähnlich ist das oft auch im Seminarraum bei Führungskräftetrainings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Die Muster der vergangenen Schulzeit werden aktiviert und es finden sich LehrerInnen samt Schulklasse in einer Dynamik, die beide Seiten unzufrieden stimmen.

Das Ergebnis: Unmotivierte TeilnehmerInnen in Konsumhaltung und TrainerInnen, die zu viel Raum einnehmen, um Stoff durchzubringen, der am eigentlichen Bedarf vorbeigeht.

Sieht so Lernen im 21. Jahrhundert aus?

Wir glauben daran, dass Lernen nicht nur im Seminarraum stattfindet, sondern in Arbeitsprozesse integriert werden muss.

Wir glauben daran, dass nicht die TrainerInnen den Lernprozess steuern, sondern die TeilnehmerInnen die eigentlichen LernexpertInnen sind.

Dafür braucht es einen Musterbruch auf Seiten der Personalentwicklung aber auch auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Wie fühlt sich Lernen bei euch im Unternehmen an?

Wer fühlt sich für individuelles und organisationales Lernen verantwortlich?

#newwork #transformation #newlearning #mythbusters #lernen #personalentwicklung

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Ist moderne Führung das Gegenteil des noch heute in der Breite vorherrschenden Top-Down Managements? Also weniger Planung, Steuerung und Kontrolle – Dafür freier, agiler und selbstbestimmter? Ja, äähh nein, ich mein jein!

Klassische Führung = Steuern. New Leadership = Laufen lassen.
In unseren Leadership Workshops stoßen wir immer wieder auf dieses Missverständnis.

Wir glauben, dass es bei New Leadership keinesfalls darum geht, Steuerung oder Kontrolle abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, Steuerung und Kontrolle maximal effizient und effektiv im Sinne des Unternehmenszwecks einzusetzen. Sich von Kontrollillusionen zu befreien und echte Steuerung zu ermöglichen.

Und das kann durchaus bedeuten, auf das ein oder andere Steuerungsinstrument zu verzichten, um dafür mehr Eigenverantwortung und -steuerung im Team zu fördern. Kontrolle durch eine Führungskraft kann so beispielsweise ersetzt werden, durch Kontrolle, die sich eine soziale Gruppe selbst auferlegt. Kontrolle wird hier nicht abgeschafft, sondern anders mit Leben gefüllt.

New Leadership ist demnach für uns keine Frage des OB, sondern des WIE und WANN wir planen, steuern und kontrollieren. Denn seien wir ehrlich: Die heutigen Herausforderungen sind so komplex und vielschichtig, dass sie niemals auch nur im Ansatz durch den einen dogmatischen Führungsstil bewältigt werden könnten.

Wir sind uns daher sicher:
New Leadership ist kein Führungsstil.
New Leadership ist das „sich frei machen“ von Führungsdogmen.
New Leadership sorgt dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen zu jeder Zeit folgende Frage für sich beantworten kann: Warum und Wofür tue ich mit Wem, Was, Wie und Womit?

Was verstehst du unter New Leadership?
Welches Führungsverständnis gibt dir und deiner Organisation Orientierung?

#leadership #mythbuster #führung #management #newleadership #newwork #selbstorganisation

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

#vorsprungatwork #mythbuster #diversityandinclusion #innovation #systemchange #transformation

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Ist dein Unternehmen Sandhaufen oder Ameisenhaufen?

Viele Sandkörner ergeben einen Sandhaufen, das ist klar. So ein Sandhaufen weist auch Eigenschaften auf, die sich von den Eigenschaften eines einzelnen Sandkorns unterscheiden. Doch von Vernetzung würden wir in diesem Beispiel wohl eher nicht sprechen, oder?

Anders sieht es beim Ameisenhaufen aus. Hier entsteht durch das orchestrierte Zusammenwirken vieler Ameisen eine höhere Intelligenz, die bei weitem die Intelligenz einer einzelnen Ameise übersteigt. Von dieser höheren Fähigkeit profitiert das einzelne Tier, da sie ihren Fortbestand sichert.

Und so ein Ameisenhaufen kann noch mehr: Neben der Win-Win Situation im Inneren des Haufens erfüllt das Kollektiv zusätzlich einen wertvollen Beitrag im größeren Ökosystem. Es sorgt zum Beispiel dafür, dass liegende Baumstämme schneller verrotten und zu wertvoller Erde werden.

Ist ein solches nachhaltiges Wirtschaften nicht auch wünschenswert für unsere Unternehmenslandschaft? Die Frage ist selbstverständlich rhetorisch.

Was es dafür braucht? Mehr Ameisenhirne und weniger Sandsäcke.

Denn die Anzahl an Schnittstellen oder funktionsübergreifenden Meetings hat noch nichts mit Vernetzung zu tun.

Vernetzung ist lebendig und vollzieht sich selbstorganisiert, wenn für den einzelnen Akteur sinnvoll. Vernetzung heißt gemeinsam zu lernen und vertrauensvoll in Resonanz zu treten für einen gemeinschaftlichen Zweck.

Vernetzung ist kein Nebeneinander, sondern ein Miteinander-Füreinander.

Wie schätzt du den Vernetzungsgrad deiner Organisation ein?

#vorsprungatwork