Sinnhaftes und wirksames Feedback

„Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können sie gestalten.“
Peter Drucker

Wer die folgenden Suchbegriffe bei Google eingibt, erhält die nachstehende Zahl an Ergebnissen.
Feedback: 3 080 000 000
Feedback im Management: 5 680 000
Feedback Literatur: 41 300 000

Lohnt es sich da, zu diesem Thema noch etwas zu schreiben?
Wir sagen JA, und zwar aus der Perspektive unserer Überzeugungen
Unter anderem sind wir davon überzeugt, dass Menschen ihr ganzes Potential in ihr Unternehmen einbringen wollen und können – und damit zum Wohlergehen ihrer Kunden, ihres Unternehmens und ihres eigenen Wohlergehens als Mitarbeiter sorgen!
WENN: das Unternehmen mit seinen Führungskräften Rahmenbedingungen gestaltet, die das ermöglichen, und das am Besten im Einklang mit den Anforderungen an Nachhaltigkeit und Umwelt.

Wie schauen wir dabei auf den Menschen?
Als nach Beginn der Industrialisierung und Massenproduktion die Managementsysteme mit einem mechanistischen Menschenbild schnell an Grenzen stießen, dass der Mensch doch keine Maschine ist, entstanden Führungs- und Motivationstheorien, es wurde auch mehr beleuchtet, wie Systeme funktionieren und sich Menschen darin bewegen.

Eine dabei lange unterschätzte Motivationstheorie von Douglas McGregor bildet das X/Y Menschenbild ab. Welche Chancen birgt es, und wie beeinflusst es die Perspektiven Feedback zu geben und zu erhalten?
Wir gehen konsequent davon aus, dass der Mensch aus seinem Ursprung heraus dem Y-Menschenbild entspricht – und wir alle eine Menge X-Konditionierungen erfahren haben, die wir mehr oder weniger wieder ablegen können. Dabei ist Feedback ein hilfreicher Gefährte.

Feedback ist die subjektive Rückmeldung des Feedbackgebers über das von ihm erlebte/ beobachtete Verhalten des Feedbacknehmers und die daraus folgende Wirkung. Es soll entweder bestätigend sein und/oder Impulse zu Verhaltensänderungen liefern. Hieraus lässt sich ableiten:
Subjektiv: Im systemischen Sinn gibt es in Bezug auf das persönliche Verhalten keine objektiven Wahrheiten, sondern subjektiv konstruierte Wirklichkeiten. Jeder Mensch nimmt seine Umwelt aufgrund seiner Vererbung, Erziehung, Erfahrung, dem Kulturkreis und der durchlebten Lebensphasen in verschiedenen Systemen auf seine eigene Art und Weise wahr.
Diese unterschiedlichen Wirklichkeiten gilt es als Feedbackgeber zuerst für sich selbst zu erkennen und zu respektieren und nach Möglichkeit auch dem Feedbacknehmer gegenüber transparent zu machen.

Von ihm: Durch die vorstehend beschriebene subjektive Wahrnehmung ist es wahrscheinlich, dass unterschiedliche Feedbackgeber auch unterschiedliche Verhaltensbeobachtungen und daraus -bewertungen berichten.
Deshalb bietet es sich an, folgende Wörter im Rahmen des Feedbacks strikt zu streichen: richtig/falsch, gut/schlecht, positiv/negativ – hierfür gibt es keinen nachvollziehbaren Maßstab, denn der müsste ja objektiv passen.
Verhalten: Verhalten kann beobachtet/wahrgenommen werden (hören, sehen, riechen, schmecken, fühlen). Oft werden aber vermutete Einstellungen/Haltungen oder vermutete Werte rückgemeldet (Du bist….), was reine Spekulationen des Feedbackgebers sind (siehe auch oben unter „subjektiv“). Dies führt schnell zu einer nachvollziehbaren Haltung des Widerstands beim Feedbacknehmer, weil dieser sich in seinen Grundfesten der Persönlichkeit angegriffen fühlt.
Dem Feedbacknehmer kann auch ihm unbewusstes Verhalten gespiegelt werden (Johari-Fenster), was besonders wertvoll ist, weil er selbst keinen Zugriff darauf hat.
Wirkung: Die durch das Verhalten des Feedbacknehmers ausgelöste Wirkung auf den Feedbackgeber unterliegt ebenfalls der subjektiven Bewertung des Feedbackgebers. Mit Blick auf die Wirkung auf andere kann in Systemen (z.B. Unternehmen) oft von einer ähnlichen Bewertung bestimmter Verhaltensweisen ausgegangen werden (Kulturverständnis).
Und hier wird sehr schnell deutlich, ob systemintelligente oder wertschöpfende Feedbacks gegeben werden („lieber nicht die Finger verbrennen“ oder „gemeinsam gestalten“)
Bestätigend bzw. Verhaltensänderungen: Aus der erzielten oder vermuteten Wirkung durch das Verhalten leitet sich ab, ob das Feedback bestätigend (weiter so!) verläuft oder Impulse zur Verhaltensänderung liefert (was stattdessen? Was noch tun? Was eher lassen?) Besonders auch hier wird deutlich, mit welchem Menschenbild (X oder Y) der Feedbackgeber agiert.

Resümee:
Oben steht, dass es sich aus der Perspektive unserer Überzeugungen lohnt, das Thema aufzugreifen. Was macht jetzt den Unterschied?
Unter dem Stichwort „Wirkung“ steht die Unterscheidung zwischen „systemintelligentem“ und „wertschöpfendem“ Feedback im Raum.

Wie ordne ich die Feedback Schritte in die Wirklichkeit des sozialen Systems im Unternehmen ein?
Welchen Bezug haben die Bestätigungen und Veränderungswünsche aus dem Feedback zu meiner Wirklichkeit (systemintelligent?),
Welchen Bezug zur vermuteten oder greifbaren Unternehmenswirklichkeit (Selbsterhaltung oder Entwicklung?)
Welchen Bezug zur Feedbacknehmer Wirklichkeit (X-Abhängigkeit oder Potenzialentfaltung?)?

In klassischen Unternehmens- und Managementstrukturen dient das Feedback immer noch oft aus Sicht des Feedbackgebers zum Schutz der eigenen Position, des eigenen Silos, der eigenen Karriere, auch wenn es zu Lasten der Wertschöpfung, der Produktqualität, der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit geht. Das ist dann systemintelligentes Verhalten.
Wer seine Verantwortung darin sieht, den besten Beitrag für die vorstehenden Positionen zu leisten, der wird Silos aufbrechen, sich vernetzen, „Karriere“ neu bewerten und permanent an der Veränderung der Rahmenbedingungen arbeiten – und damit auch mit seinen Feedbacks alle Feedbackempfänger unabhängig von ihrer Hierarchiestufe in ihrer Potenzialentfaltung zugunsten des Unternehmens fördern.

Ist moderne Führung das Gegenteil des noch heute in der Breite vorherrschenden Top-Down Managements? Also weniger Planung, Steuerung und Kontrolle – Dafür freier, agiler und selbstbestimmter? Ja, äähh nein, ich mein jein!

Klassische Führung = Steuern. New Leadership = Laufen lassen.
In unseren Leadership Workshops stoßen wir immer wieder auf dieses Missverständnis.

Wir glauben, dass es bei New Leadership keinesfalls darum geht, Steuerung oder Kontrolle abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, Steuerung und Kontrolle maximal effizient und effektiv im Sinne des Unternehmenszwecks einzusetzen. Sich von Kontrollillusionen zu befreien und echte Steuerung zu ermöglichen.

Und das kann durchaus bedeuten, auf das ein oder andere Steuerungsinstrument zu verzichten, um dafür mehr Eigenverantwortung und -steuerung im Team zu fördern. Kontrolle durch eine Führungskraft kann so beispielsweise ersetzt werden, durch Kontrolle, die sich eine soziale Gruppe selbst auferlegt. Kontrolle wird hier nicht abgeschafft, sondern anders mit Leben gefüllt.

New Leadership ist demnach für uns keine Frage des OB, sondern des WIE und WANN wir planen, steuern und kontrollieren. Denn seien wir ehrlich: Die heutigen Herausforderungen sind so komplex und vielschichtig, dass sie niemals auch nur im Ansatz durch den einen dogmatischen Führungsstil bewältigt werden könnten.

Wir sind uns daher sicher:
New Leadership ist kein Führungsstil.
New Leadership ist das „sich frei machen“ von Führungsdogmen.
New Leadership sorgt dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen zu jeder Zeit folgende Frage für sich beantworten kann: Warum und Wofür tue ich mit Wem, Was, Wie und Womit?

Was verstehst du unter New Leadership?
Welches Führungsverständnis gibt dir und deiner Organisation Orientierung?

#leadership #mythbuster #führung #management #newleadership #newwork #selbstorganisation

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Wir freuen uns auf dich!

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Fragt der Vorgesetzte den Mitarbeitenden: Darf ich dir kurz Feedback geben?
Sagt der Mitarbeitende zum Vorgesetzten: Klar, Feedback ist das Frühstück der Champions!

Der Vorhang schließt sich und das Publikum applaudiert. Ganz großes Business-Kino.

Im heutigen #Mythbuster werfen wir einen Blick hinter die Feedback-Kulissen.
Dies ist besonders im agilen Kontext relevant, denn agiles Arbeiten macht dann Sinn, wenn die zu lösenden Probleme komplex sind und einer hohen Veränderungsdynamik unterliegen.

• Dort, wo die Gesamtleistung mehr sein sollte als die Summe der Einzelleistungen.

• Dort, wo Gefälligkeit und soziale Erwünschtheit Gift für den Prozess sind.

• Dort, wo Diversität und Perspektivenvielfalt notwendige Voraussetzungen für Erfolg sind.

• Dort, wo überlegenes Wissen nicht das Ergebnis bestimmen kann.

• Dort, wo Arbeiten und Lernen immer mehr zu Einem werden.

Ja, dort muss sich auch traditionelles Feedback einer Veränderung unterziehen. Denn wenn Unterschiedlichkeit und gar “Störungen” förderlich für den agilen Prozess sein können und es keine objektiven individuellen Bewertungsmaßstäbe mehr geben kann, worauf kann und darf sich individuelles Feedback dann noch beziehen?

Wir glauben daran, dass institutionalisiertes Feedback in Form von formalisierten Mitarbeitergesprächen oder 360° Feedbacks aufgrund der in vielen Arbeitssettings vorhandenen Komplexität und Dynamik immer öfter schädlich oder gar konfliktfördernd sind.

Deswegen verzichten wir jedoch nicht auf Feedback, sondern machen es zu einem ebenso lebendigen und natürlichen Teil unserer Arbeit. Wie das aussieht?

• Immer subjektiv

• In der Regel nach Bedarf und nicht nach Vorschrift

• Zumeist in 3er Konstellationen oder im Team

• Stets bezogen auf das Zusammenwirken und nicht auf Einzelpersonen

• Niemals um Schuldige zu suchen oder Helden zu küren

Was macht Feedback für dich sinnvoll und wirksam?

 

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Die Welt ist im Methoden-Wahn. In keinem Meeting oder Workshop dürfen sie fehlen. Ob #Designthinking#Scrum oder #OKR – wenn du keine nutzt, dann bist du nicht innovativ.

Daher: Welche Methoden nutzt du und weißt du auch wirklich, warum?

Benutzt du eine bestimmte Methode, um dadurch zu einer besseren Lösung für dich und dein Team zu kommen?

Oder weil es einfach so gemacht wird und gerade hip ist?

Ist die Methode noch dein Tool, das du dir zum Nutzen machst und aus deinem Werkzeugkasten holst, wann immer du sie brauchst?

Oder bestimmt die Methode schon dich?

Wir glauben, dass viele sich genau diese Fragen nicht oft genug stellen und daher oft vergessen, warum und wofür eine bestimmte Methode in einem bestimmten Moment sinnvoll und wirksam ist.

Wenn wir Methoden als unsere Werkzeuge betrachten, dann sind wir die Intervention – nicht die Methode.

Beschränken agile Methoden agiles Arbeiten?

Welche Freiheiten bestehen in deiner Organisation, um Methoden und Tools individuell anzuwenden?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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„Was machen wir dieses Jahr zur Teamentwicklung? Hochseilgarten oder doch lieber Escape Room?“

Versteht uns nicht falsch, Aktivitäten außerhalb des Organisationsalltags sind super, nur erfüllen sie nicht den so oft damit verknüpften Wunsch nach mehr Verbundenheit oder Leistungsfähigkeit im Team.

Für uns ist Teamentwicklung keine Maßnahme, sondern Daily Business.

Hast du schon mal darüber nachgedacht, wie es wäre, wenn Teamentwicklung nicht als singuläres Event, sondern als tägliche Arbeit begriffen würde?

Sprich, die kontinuierliche Arbeit an genau den Rahmenbedingungen, die das Zusammenwirken im Team beeinflussen:

• Das permanente Schaffen und Pflegen einer kraftvollen Identität und einer damit verbundenen Ausrichtung?

• Das kontinuierliche Gestalten von Strukturen und Aufgaben, die zum Einbringen individueller Potenziale einladen? Der bewusste Gebrauch von Methoden, Prozessen und Arbeitsumgebungen, die in eine hybride und vernetzte Welt passen?

Teams entwickeln sich immer und überall. Die täglichen Herausforderungen in der Leistungserbringung bieten unzählige Gelegenheiten dafür.

Die Frage ist: Wird die Entwicklung zugelassen oder blockiert?

Oder anders ausgedrückt: Ist der Hochseilgarten Kompensation oder Ergänzung?

Welchem Raum wollt ihr als Team tatsächlich entkommen?

#newwork #mythbuster #vorsprungatwork #teamentwicklung #organisationsentwicklung #transformation

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New Work – Wir lesen und hören dieses Buzzword überall: Ob hier auf LinkedIn oder im Gespräch mit Kunden, die sich mehr davon wünschen.

Doch was ist New Work überhaupt? Scrum, Kanban Boards, Design Thinking und Co.? Oder gehört neben neuen Methoden und Tools noch mehr dazu?

Für uns bedeutet New Work eine gänzlich andere Haltung zur Arbeit: Führungskräfte und Mitarbeitende gehen über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen. Und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, um so auf passgenaue Lösungsideen zu stoßen.

Wie verstehst du New Work? Wie lebt ihr New Work in eurer Organisation?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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Wenn sich Unternehmen im Sinne einer Transformation wirklich tiefgreifend verändern wollen, braucht es ein neues Verständnis von Veränderung. Das bedeutet für uns:

Weniger Veränderung IM bestehenden Organisationssystem und mehr Veränderung AM Organisationssystem.

Weniger Planen, Kontrollieren und Steuern von Veränderung und mehr Raum für das Entstehen lassen von Veränderung.

Weniger einen statischen Zustand A in einen statischen Zustand B überführen und mehr Veränderung als natürlichen, niemals endenden Prozess sehen.

Wer diese Perspektiven einnimmt, fragt nicht mehr nach dem Ende der Transformation, sondern nach dem Ende des Stillstands.

Die schlechte Nachricht:
Transformation bedeutet entgegen der Spielregeln des bestehenden Systems zu handeln. Und das erfordert jede Menge Entschiedenheit, Mut und Vertrauen.

Die gute Nachricht:
Entschieden, mutig und vertrauensvoll neue Wege zu gehen fördert gleichzeitig Entschiedenheit, Mut und Vertrauen in der Organisation.

Ist Veränderung für dein Unternehmen ein notwendiges Übel oder Ausdruck der unternehmenseigenen Lebendigkeit?

Bist du bereit entschieden voranzuschreiten?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #change #newwork

 

Niemand will heute noch im klassischen Sinne lernen: das ist langweilig, anstrengend und vor allem zeitraubend! Nicht zu lernen kann sich heute allerdings niemand mehr leisten, denn die Welt ändert sich schneller als je zuvor.

Kennst du das Gefühl, wenn du alte Jugendfreunde triffst und du sofort wieder in die Rolle von früher schlüpfst?
So ähnlich ist das oft auch im Seminarraum bei Führungskräftetrainings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Die Muster der vergangenen Schulzeit werden aktiviert und es finden sich LehrerInnen samt Schulklasse in einer Dynamik, die beide Seiten unzufrieden stimmen.

Das Ergebnis: Unmotivierte TeilnehmerInnen in Konsumhaltung und TrainerInnen, die zu viel Raum einnehmen, um Stoff durchzubringen, der am eigentlichen Bedarf vorbeigeht.

Sieht so Lernen im 21. Jahrhundert aus?

Wir glauben daran, dass Lernen nicht nur im Seminarraum stattfindet, sondern in Arbeitsprozesse integriert werden muss.

Wir glauben daran, dass nicht die TrainerInnen den Lernprozess steuern, sondern die TeilnehmerInnen die eigentlichen LernexpertInnen sind.

Dafür braucht es einen Musterbruch auf Seiten der Personalentwicklung aber auch auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Wie fühlt sich Lernen bei euch im Unternehmen an?

Wer fühlt sich für individuelles und organisationales Lernen verantwortlich?

#newwork #transformation #newlearning #mythbusters #lernen #personalentwicklung

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

#vorsprungatwork #mythbuster #diversityandinclusion #innovation #systemchange #transformation

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Ist dein Unternehmen Sandhaufen oder Ameisenhaufen?

Viele Sandkörner ergeben einen Sandhaufen, das ist klar. So ein Sandhaufen weist auch Eigenschaften auf, die sich von den Eigenschaften eines einzelnen Sandkorns unterscheiden. Doch von Vernetzung würden wir in diesem Beispiel wohl eher nicht sprechen, oder?

Anders sieht es beim Ameisenhaufen aus. Hier entsteht durch das orchestrierte Zusammenwirken vieler Ameisen eine höhere Intelligenz, die bei weitem die Intelligenz einer einzelnen Ameise übersteigt. Von dieser höheren Fähigkeit profitiert das einzelne Tier, da sie ihren Fortbestand sichert.

Und so ein Ameisenhaufen kann noch mehr: Neben der Win-Win Situation im Inneren des Haufens erfüllt das Kollektiv zusätzlich einen wertvollen Beitrag im größeren Ökosystem. Es sorgt zum Beispiel dafür, dass liegende Baumstämme schneller verrotten und zu wertvoller Erde werden.

Ist ein solches nachhaltiges Wirtschaften nicht auch wünschenswert für unsere Unternehmenslandschaft? Die Frage ist selbstverständlich rhetorisch.

Was es dafür braucht? Mehr Ameisenhirne und weniger Sandsäcke.

Denn die Anzahl an Schnittstellen oder funktionsübergreifenden Meetings hat noch nichts mit Vernetzung zu tun.

Vernetzung ist lebendig und vollzieht sich selbstorganisiert, wenn für den einzelnen Akteur sinnvoll. Vernetzung heißt gemeinsam zu lernen und vertrauensvoll in Resonanz zu treten für einen gemeinschaftlichen Zweck.

Vernetzung ist kein Nebeneinander, sondern ein Miteinander-Füreinander.

Wie schätzt du den Vernetzungsgrad deiner Organisation ein?

#vorsprungatwork #mythbuster #newwork #agiletransformation #netzwerkorganisation #agilität

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