Sinnhaftes und wirksames Feedback

„Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können sie gestalten.“
Peter Drucker

Wer die folgenden Suchbegriffe bei Google eingibt, erhält die nachstehende Zahl an Ergebnissen.
Feedback: 3 080 000 000
Feedback im Management: 5 680 000
Feedback Literatur: 41 300 000

Lohnt es sich da, zu diesem Thema noch etwas zu schreiben?
Wir sagen JA, und zwar aus der Perspektive unserer Überzeugungen
Unter anderem sind wir davon überzeugt, dass Menschen ihr ganzes Potential in ihr Unternehmen einbringen wollen und können – und damit zum Wohlergehen ihrer Kunden, ihres Unternehmens und ihres eigenen Wohlergehens als Mitarbeiter sorgen!
WENN: das Unternehmen mit seinen Führungskräften Rahmenbedingungen gestaltet, die das ermöglichen, und das am Besten im Einklang mit den Anforderungen an Nachhaltigkeit und Umwelt.

Wie schauen wir dabei auf den Menschen?
Als nach Beginn der Industrialisierung und Massenproduktion die Managementsysteme mit einem mechanistischen Menschenbild schnell an Grenzen stießen, dass der Mensch doch keine Maschine ist, entstanden Führungs- und Motivationstheorien, es wurde auch mehr beleuchtet, wie Systeme funktionieren und sich Menschen darin bewegen.

Eine dabei lange unterschätzte Motivationstheorie von Douglas McGregor bildet das X/Y Menschenbild ab. Welche Chancen birgt es, und wie beeinflusst es die Perspektiven Feedback zu geben und zu erhalten?
Wir gehen konsequent davon aus, dass der Mensch aus seinem Ursprung heraus dem Y-Menschenbild entspricht – und wir alle eine Menge X-Konditionierungen erfahren haben, die wir mehr oder weniger wieder ablegen können. Dabei ist Feedback ein hilfreicher Gefährte.

Feedback ist die subjektive Rückmeldung des Feedbackgebers über das von ihm erlebte/ beobachtete Verhalten des Feedbacknehmers und die daraus folgende Wirkung. Es soll entweder bestätigend sein und/oder Impulse zu Verhaltensänderungen liefern. Hieraus lässt sich ableiten:
Subjektiv: Im systemischen Sinn gibt es in Bezug auf das persönliche Verhalten keine objektiven Wahrheiten, sondern subjektiv konstruierte Wirklichkeiten. Jeder Mensch nimmt seine Umwelt aufgrund seiner Vererbung, Erziehung, Erfahrung, dem Kulturkreis und der durchlebten Lebensphasen in verschiedenen Systemen auf seine eigene Art und Weise wahr.
Diese unterschiedlichen Wirklichkeiten gilt es als Feedbackgeber zuerst für sich selbst zu erkennen und zu respektieren und nach Möglichkeit auch dem Feedbacknehmer gegenüber transparent zu machen.

Von ihm: Durch die vorstehend beschriebene subjektive Wahrnehmung ist es wahrscheinlich, dass unterschiedliche Feedbackgeber auch unterschiedliche Verhaltensbeobachtungen und daraus -bewertungen berichten.
Deshalb bietet es sich an, folgende Wörter im Rahmen des Feedbacks strikt zu streichen: richtig/falsch, gut/schlecht, positiv/negativ – hierfür gibt es keinen nachvollziehbaren Maßstab, denn der müsste ja objektiv passen.
Verhalten: Verhalten kann beobachtet/wahrgenommen werden (hören, sehen, riechen, schmecken, fühlen). Oft werden aber vermutete Einstellungen/Haltungen oder vermutete Werte rückgemeldet (Du bist….), was reine Spekulationen des Feedbackgebers sind (siehe auch oben unter „subjektiv“). Dies führt schnell zu einer nachvollziehbaren Haltung des Widerstands beim Feedbacknehmer, weil dieser sich in seinen Grundfesten der Persönlichkeit angegriffen fühlt.
Dem Feedbacknehmer kann auch ihm unbewusstes Verhalten gespiegelt werden (Johari-Fenster), was besonders wertvoll ist, weil er selbst keinen Zugriff darauf hat.
Wirkung: Die durch das Verhalten des Feedbacknehmers ausgelöste Wirkung auf den Feedbackgeber unterliegt ebenfalls der subjektiven Bewertung des Feedbackgebers. Mit Blick auf die Wirkung auf andere kann in Systemen (z.B. Unternehmen) oft von einer ähnlichen Bewertung bestimmter Verhaltensweisen ausgegangen werden (Kulturverständnis).
Und hier wird sehr schnell deutlich, ob systemintelligente oder wertschöpfende Feedbacks gegeben werden („lieber nicht die Finger verbrennen“ oder „gemeinsam gestalten“)
Bestätigend bzw. Verhaltensänderungen: Aus der erzielten oder vermuteten Wirkung durch das Verhalten leitet sich ab, ob das Feedback bestätigend (weiter so!) verläuft oder Impulse zur Verhaltensänderung liefert (was stattdessen? Was noch tun? Was eher lassen?) Besonders auch hier wird deutlich, mit welchem Menschenbild (X oder Y) der Feedbackgeber agiert.

Resümee:
Oben steht, dass es sich aus der Perspektive unserer Überzeugungen lohnt, das Thema aufzugreifen. Was macht jetzt den Unterschied?
Unter dem Stichwort „Wirkung“ steht die Unterscheidung zwischen „systemintelligentem“ und „wertschöpfendem“ Feedback im Raum.

Wie ordne ich die Feedback Schritte in die Wirklichkeit des sozialen Systems im Unternehmen ein?
Welchen Bezug haben die Bestätigungen und Veränderungswünsche aus dem Feedback zu meiner Wirklichkeit (systemintelligent?),
Welchen Bezug zur vermuteten oder greifbaren Unternehmenswirklichkeit (Selbsterhaltung oder Entwicklung?)
Welchen Bezug zur Feedbacknehmer Wirklichkeit (X-Abhängigkeit oder Potenzialentfaltung?)?

In klassischen Unternehmens- und Managementstrukturen dient das Feedback immer noch oft aus Sicht des Feedbackgebers zum Schutz der eigenen Position, des eigenen Silos, der eigenen Karriere, auch wenn es zu Lasten der Wertschöpfung, der Produktqualität, der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit geht. Das ist dann systemintelligentes Verhalten.
Wer seine Verantwortung darin sieht, den besten Beitrag für die vorstehenden Positionen zu leisten, der wird Silos aufbrechen, sich vernetzen, „Karriere“ neu bewerten und permanent an der Veränderung der Rahmenbedingungen arbeiten – und damit auch mit seinen Feedbacks alle Feedbackempfänger unabhängig von ihrer Hierarchiestufe in ihrer Potenzialentfaltung zugunsten des Unternehmens fördern.

Es gibt viele Mythen, die agiles Arbeiten betreffen.
Ein Mythos dominiert jedoch: Agiles Arbeiten ist nicht anstrengend, sondern immer spaßig, lustig und harmonisch … Natürlich darf der obligatorische Tischkicker nicht fehlen.

Was sind eure ersten Gedanken und Reaktionen zu dem Begriff?

Für uns bedeutet agil zu arbeiten immer in Bewegungen bleiben, um sich auf immer neue Rahmenbedingungen einlassen zu können.
Was braucht es dafür?

Agile Organisation leben stetige Veränderung. Und Veränderung und Transformation sind anstrengend. Konflikten nicht aus dem Weg zu gehen und Spannungen aufzulösen erfordert Überwindung. Das fühlt sich zunächst selten gut an.

Was für uns nicht anstrengend ist: jeden Tag gemeinsam mit Menschen zu wirken, die sich immer wieder darauf einlassen, Spannungen zu lösen, Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen und die Elefanten im Raum anzusprechen, denn nur dann entsteht etwas wirklich Wertvolles.

Wir sagen daher: Agiles Arbeiten ist anstrengend. Wie gehst du mit den Herausforderungen des agilen Arbeitens um?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #agilesarbeiten #newwork

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New Work – Wir lesen und hören dieses Buzzword überall: Ob hier auf LinkedIn oder im Gespräch mit Kunden, die sich mehr davon wünschen.

Doch was ist New Work überhaupt? Scrum, Kanban Boards, Design Thinking und Co.? Oder gehört neben neuen Methoden und Tools noch mehr dazu?

Für uns bedeutet New Work eine gänzlich andere Haltung zur Arbeit: Führungskräfte und Mitarbeitende gehen über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen. Und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, um so auf passgenaue Lösungsideen zu stoßen.

Wie verstehst du New Work? Wie lebt ihr New Work in eurer Organisation?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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