Die Kraft des Schweigens

Von Dieter Nuhr stammt das Zitat: „Wenn man keine Ahnung hat – einfach mal die Fresse halten

Kein schlechter Gedanke, aber es gibt bedeutsamere Gründe, sich mit dem Schweigen auseinander zu setzen – mit ungeahnten Chancen in der Auswirkung bei bewusstem Umgang damit.

 

Die Kraft des Schweigens – mach mal Pause

A: „…nachdem Ihr die Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen an der Pinnwand präsentiert habt, wie schaut Ihr auf das Gesamtbild?“

Als nach 5sec keine direkte Antwort kommt, spricht A weiter: „Ok, dann teile ich jetzt meinen Eindruck dazu …………, wer möchte etwas dazu ergänzen?“

Nach weiteren 5sec ohne direkte Antwort sagt A: „Gut, dann gehen wir weiter zum nächsten Schritt.“

In der Pause teilt A mit seinem Kollegen B aus einer anderen Gruppe den Eindruck, dass er es mit einer stillen Gruppe zu tun hat.

Ist das wirklich so?

 

Die Pause im Sekundentakt

Es lohnt sich ein erster Blick auf die Wirkung von Sprechpausen, nach Sekunden sortiert, das kann jede/r ganz leicht ausprobieren.

Zwischen einem Satzende und dem nächsten Satzanfang wird eine Pause von 3-5sec gar nicht bewusst registriert. Sie fühlt sich ganz normal an.

Verlängert sich die Pause auf 5-10sec, sucht die zuhörende Person meistens den Blickkontakt zum Sprecher. Sieht dieser in die Ferne, wird es meistens als nachdenkliche Vorbereitung für die nächste Aussage gewertet; bei direktem Augenkontakt kann es auch als bewusste Pause gespürt werden, um eine getätigte Aussage in ihrer Bedeutung zu unterstreichen. Die zuhörende Person wird keine besondere Reaktion zeigen.

Verlängert sich die Pause in Richtung 15, 20, 25sec setzen unterschiedlich Reaktionen ein, vom fragenden Minenspiel über Füße wippen, sich im Stuhl rekeln, lachen o.ä. Die zuhörende Person kann das Schweigen nicht ohne weiteres einordnen, und damit auch nicht, welche Reaktion angemessen sein könnte – immer auch abhängig vom Kontext der Situation (Hierarchie, Kunde, Kollegen, Freunde, u.a.).

In aller Regel folgt aber spätestens nach 30sec, meistens früher, eine verbale Reaktion der zuhörenden Person. Unter normalen Umständen halten wir eine so lange Sprechpause ohne ersichtlichen Grund nicht aus.

 

Die Pause nach einer Frage

Es lohnt sich eine gesonderte Betrachtung nach gestellten Fragen, besonders spürbar bei Fragen an eine Gruppe (siehe Beispiel ganz oben).

Wenn die Fragen stellende Person sich der Pausenwahrnehmungen nicht bewusst ist, kann sie schnell in eine Falle tappen.

Die Normalität der 3-5sec Pause gilt ja auch für die sprechende Person. Wenn diese nach der gestellten Frage 3-5sec (normal) still ist, und es kommt keine Antwort, spricht sie einfach weiter; unbewusst läuft ab: „wenn ich keine Antwort bekomme, muss ich ja weitersprechen“ (unterbewusst auch: hoffentlich blamiere ich mich nicht mit der Frage, oder, hoffentlich findet die Gruppe die Frage nicht unangenehm).

 

Spielregeln entstehen

Passiert das auch nach einer zweiten und dritten Frage, sind die Spielregeln festgezurrt:

Die Teilnehmer der Gruppe geben keine Antworten (die sprechende Person macht ja einfach weiter)! Die sprechende Person spricht einfach weiter (die Teilnehmer der Gruppe wollen ja keine Antworten geben)!

Schade, dabei geht wahrscheinlich viel Dialog mit entsprechenden wertvollen Erlebnissen und Erkenntnissen verloren, was dann auch die Ergebnisse von Gesprächen/Veranstaltungen schmälert.

 

Eine kleine Rechenübung

Um Pausen, insbesondere nach Fragen, bewusst einzusetzen, hilft eine kleine Rechenübung:

3-5sec (normale Pause) + 3-5sec (Hörer realisiert die Pause – das ist eine Frage) + 5sec (Hörer rekapituliert die Frage) + 10sec (Hörer sucht/findet Antworten und wertet: dumme/kluge Antwort, blamieren/riskieren, angepasst/unangepasst, Ablehnung/Anerkennung usw.) = 21-25sec.

 

Die bewusst eingesetzte Pause

Was bedeutet das? Wer Fragen stellt und ernsthafte Antworten wünscht, sollte nach jeder Frage mindestens 30sec Schweigen, begleitet durch freundliches, leichtes Kopfnicken – die Chancen auf ergiebige Antworten erhöhen sich überproportional.

Das gilt für das 4-Augengespräch genauso wie für die an Gruppen gestellten Fragen. In Gruppen bietet sich noch ein Zwischenschritt an.

Lassen Sie die Frage zunächst 60sec zwischen den Sitznachbarn besprechen. Wenn eine Antwort vom Nachbarn akzeptiert und hinterfragt worden ist, fällt es oft leichter, das auch mit der ganzen Gruppe zu teilen.

 

Bösartige Manipulation oder wertschätzende Gestaltung

Jetzt kommen wohlmeinende Stimmen, die vielleicht bösartige Manipulation unterstellen. Als Antwort  ein Zitat von Epiktet, der schon vor mehr als tausend Jahren erkannt hat:

Es sind nicht die Dinge selbst, die uns beunruhigen, sondern die Vorstellungen und Meinungen von den Dingen.

Die Haltung aus dem Wunsch zwischen Steuern und Entstehen lassen sollte leitend sein in dem Sinn für die Befragten Räume zu öffnen, in denen sie ihr verborgenes Potenzial einbringen können und Wertschätzung für ihre Antworten erfahren, egal, ob den eigenen Vorstellungen entsprechen oder nicht. Daraus lässt sich dann ein lebendiger Austausch gestalten, Besprechbarkeit wichtiger Themen wächst, Vertrauen breitet sich aus.

Das sollte Werkzeug sein mindestens für alle Führungskräfte, Facilitators und auch Transformationscoachs.

Es bleibt dem Leser überlassen, die Gestaltung der Pause auf beliebig andere Gesprächssituationen zu adaptieren.

Es gibt viele Mythen, die agiles Arbeiten betreffen.
Ein Mythos dominiert jedoch: Agiles Arbeiten ist nicht anstrengend, sondern immer spaßig, lustig und harmonisch … Natürlich darf der obligatorische Tischkicker nicht fehlen.

Was sind eure ersten Gedanken und Reaktionen zu dem Begriff?

Für uns bedeutet agil zu arbeiten immer in Bewegungen bleiben, um sich auf immer neue Rahmenbedingungen einlassen zu können.
Was braucht es dafür?

Agile Organisation leben stetige Veränderung. Und Veränderung und Transformation sind anstrengend. Konflikten nicht aus dem Weg zu gehen und Spannungen aufzulösen erfordert Überwindung. Das fühlt sich zunächst selten gut an.

Was für uns nicht anstrengend ist: jeden Tag gemeinsam mit Menschen zu wirken, die sich immer wieder darauf einlassen, Spannungen zu lösen, Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen und die Elefanten im Raum anzusprechen, denn nur dann entsteht etwas wirklich Wertvolles.

Wir sagen daher: Agiles Arbeiten ist anstrengend. Wie gehst du mit den Herausforderungen des agilen Arbeitens um?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #agilesarbeiten #newwork

Hier geht’s zum Post >>

New Work – Wir lesen und hören dieses Buzzword überall: Ob hier auf LinkedIn oder im Gespräch mit Kunden, die sich mehr davon wünschen.

Doch was ist New Work überhaupt? Scrum, Kanban Boards, Design Thinking und Co.? Oder gehört neben neuen Methoden und Tools noch mehr dazu?

Für uns bedeutet New Work eine gänzlich andere Haltung zur Arbeit: Führungskräfte und Mitarbeitende gehen über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen. Und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, um so auf passgenaue Lösungsideen zu stoßen.

Wie verstehst du New Work? Wie lebt ihr New Work in eurer Organisation?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

Hier geht’s zum Post >>

Wenn sich Unternehmen im Sinne einer Transformation wirklich tiefgreifend verändern wollen, braucht es ein neues Verständnis von Veränderung. Das bedeutet für uns:

Weniger Veränderung IM bestehenden Organisationssystem und mehr Veränderung AM Organisationssystem.

Weniger Planen, Kontrollieren und Steuern von Veränderung und mehr Raum für das Entstehen lassen von Veränderung.

Weniger einen statischen Zustand A in einen statischen Zustand B überführen und mehr Veränderung als natürlichen, niemals endenden Prozess sehen.

Wer diese Perspektiven einnimmt, fragt nicht mehr nach dem Ende der Transformation, sondern nach dem Ende des Stillstands.

Die schlechte Nachricht:
Transformation bedeutet entgegen der Spielregeln des bestehenden Systems zu handeln. Und das erfordert jede Menge Entschiedenheit, Mut und Vertrauen.

Die gute Nachricht:
Entschieden, mutig und vertrauensvoll neue Wege zu gehen fördert gleichzeitig Entschiedenheit, Mut und Vertrauen in der Organisation.

Ist Veränderung für dein Unternehmen ein notwendiges Übel oder Ausdruck der unternehmenseigenen Lebendigkeit?

Bist du bereit entschieden voranzuschreiten?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #change #newwork

 

Niemand will heute noch im klassischen Sinne lernen: das ist langweilig, anstrengend und vor allem zeitraubend! Nicht zu lernen kann sich heute allerdings niemand mehr leisten, denn die Welt ändert sich schneller als je zuvor.

Kennst du das Gefühl, wenn du alte Jugendfreunde triffst und du sofort wieder in die Rolle von früher schlüpfst?
So ähnlich ist das oft auch im Seminarraum bei Führungskräftetrainings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Die Muster der vergangenen Schulzeit werden aktiviert und es finden sich LehrerInnen samt Schulklasse in einer Dynamik, die beide Seiten unzufrieden stimmen.

Das Ergebnis: Unmotivierte TeilnehmerInnen in Konsumhaltung und TrainerInnen, die zu viel Raum einnehmen, um Stoff durchzubringen, der am eigentlichen Bedarf vorbeigeht.

Sieht so Lernen im 21. Jahrhundert aus?

Wir glauben daran, dass Lernen nicht nur im Seminarraum stattfindet, sondern in Arbeitsprozesse integriert werden muss.

Wir glauben daran, dass nicht die TrainerInnen den Lernprozess steuern, sondern die TeilnehmerInnen die eigentlichen LernexpertInnen sind.

Dafür braucht es einen Musterbruch auf Seiten der Personalentwicklung aber auch auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Wie fühlt sich Lernen bei euch im Unternehmen an?

Wer fühlt sich für individuelles und organisationales Lernen verantwortlich?

#newwork #transformation #newlearning #mythbusters #lernen #personalentwicklung

Hier geht’s zum Post >>

Ist moderne Führung das Gegenteil des noch heute in der Breite vorherrschenden Top-Down Managements? Also weniger Planung, Steuerung und Kontrolle – Dafür freier, agiler und selbstbestimmter? Ja, äähh nein, ich mein jein!

Klassische Führung = Steuern. New Leadership = Laufen lassen.
In unseren Leadership Workshops stoßen wir immer wieder auf dieses Missverständnis.

Wir glauben, dass es bei New Leadership keinesfalls darum geht, Steuerung oder Kontrolle abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, Steuerung und Kontrolle maximal effizient und effektiv im Sinne des Unternehmenszwecks einzusetzen. Sich von Kontrollillusionen zu befreien und echte Steuerung zu ermöglichen.

Und das kann durchaus bedeuten, auf das ein oder andere Steuerungsinstrument zu verzichten, um dafür mehr Eigenverantwortung und -steuerung im Team zu fördern. Kontrolle durch eine Führungskraft kann so beispielsweise ersetzt werden, durch Kontrolle, die sich eine soziale Gruppe selbst auferlegt. Kontrolle wird hier nicht abgeschafft, sondern anders mit Leben gefüllt.

New Leadership ist demnach für uns keine Frage des OB, sondern des WIE und WANN wir planen, steuern und kontrollieren. Denn seien wir ehrlich: Die heutigen Herausforderungen sind so komplex und vielschichtig, dass sie niemals auch nur im Ansatz durch den einen dogmatischen Führungsstil bewältigt werden könnten.

Wir sind uns daher sicher:
New Leadership ist kein Führungsstil.
New Leadership ist das „sich frei machen“ von Führungsdogmen.
New Leadership sorgt dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen zu jeder Zeit folgende Frage für sich beantworten kann: Warum und Wofür tue ich mit Wem, Was, Wie und Womit?

Was verstehst du unter New Leadership?
Welches Führungsverständnis gibt dir und deiner Organisation Orientierung?

#leadership #mythbuster #führung #management #newleadership #newwork #selbstorganisation

Hier geht’s zum Post >>

Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

#vorsprungatwork #mythbuster #diversityandinclusion #innovation #systemchange #transformation

Hier geht’s zum Post >>

Ist dein Unternehmen Sandhaufen oder Ameisenhaufen?

Viele Sandkörner ergeben einen Sandhaufen, das ist klar. So ein Sandhaufen weist auch Eigenschaften auf, die sich von den Eigenschaften eines einzelnen Sandkorns unterscheiden. Doch von Vernetzung würden wir in diesem Beispiel wohl eher nicht sprechen, oder?

Anders sieht es beim Ameisenhaufen aus. Hier entsteht durch das orchestrierte Zusammenwirken vieler Ameisen eine höhere Intelligenz, die bei weitem die Intelligenz einer einzelnen Ameise übersteigt. Von dieser höheren Fähigkeit profitiert das einzelne Tier, da sie ihren Fortbestand sichert.

Und so ein Ameisenhaufen kann noch mehr: Neben der Win-Win Situation im Inneren des Haufens erfüllt das Kollektiv zusätzlich einen wertvollen Beitrag im größeren Ökosystem. Es sorgt zum Beispiel dafür, dass liegende Baumstämme schneller verrotten und zu wertvoller Erde werden.

Ist ein solches nachhaltiges Wirtschaften nicht auch wünschenswert für unsere Unternehmenslandschaft? Die Frage ist selbstverständlich rhetorisch.

Was es dafür braucht? Mehr Ameisenhirne und weniger Sandsäcke.

Denn die Anzahl an Schnittstellen oder funktionsübergreifenden Meetings hat noch nichts mit Vernetzung zu tun.

Vernetzung ist lebendig und vollzieht sich selbstorganisiert, wenn für den einzelnen Akteur sinnvoll. Vernetzung heißt gemeinsam zu lernen und vertrauensvoll in Resonanz zu treten für einen gemeinschaftlichen Zweck.

Vernetzung ist kein Nebeneinander, sondern ein Miteinander-Füreinander.

Wie schätzt du den Vernetzungsgrad deiner Organisation ein?

#vorsprungatwork #mythbuster #newwork #agiletransformation #netzwerkorganisation #agilität

Hier geht’s zum Post >>

Eine Aussage, die so manchen provozieren mag und mit der wir uns nicht immer nur Freunde machen.

Doch wenn Unternehmen nicht aus Menschen bestehen, aus was denn dann?

Hätte man den prominenten Soziologen und Systemtheoretiker Niklas Luhmann zu Lebzeiten gefragt, hätte er vielleicht geantwortet: aus Kommunikation.

Laut seinem Ansatz sind Unternehmen geschlossene Syste