Der Transformationscoach: Über neue Wege und neue Lösungen.

Der Transformationscoach: Über neue Wege und neue Lösungen.

Es ist Mittwochabend 17 Uhr. Der Zoom Raum öffnet seine Pforte zum wöchentlichen Infoabend unserer TransformationscoachAusbildung. Wir sind gespannt, wer dieses Mal mit welchen Fragen erscheinen wird. Wir, das sind Bert und Christoph von VORSPRUNGatwork.

Ehrlicherweise wussten wir vor 5 Jahren selbst noch nicht so richtig, warum es so etwas wie einen Transformationscoach in Unternehmen braucht und was die Aufgaben eines solchen sein könnten.

Was wir aber wussten, war, dass Unternehmen ungelöste Probleme hatten, und dass in genau diesen Unternehmen eine Menge ungenutztes Potenzial in den eigenen Mitarbeitenden schlummerte. Wir wussten auch, dass viele Lösungen, die üblicherweise von externen Beratern herangetragen wurden, bereits vorab zum Scheitern verurteilt waren. Denn auch wenn Lösungsideen inhaltlich brillant erschienen, so scheiterten sie immer wieder an der Komplexität und Individualität des Innenlebens eines jeden Unternehmens. Unterkomplexe Expertenlösungen, die schrittweise „ausgerollt“ wurden, kamen also für uns nicht in Frage.

Wir waren uns sicher: Es ist nie nur die Lösung, die den entscheidenden Unterschied macht, sondern auch die Art und Weise, wie die Lösung entsteht. Mit der Klarheit, wie es nicht ging, gepaart mit der Überzeugung, dass es anders gehen musste, fingen wir also einfach mal an zu machen. Gemeinsam mit mutigen Unternehmen die bereit waren, neue Wege zu gehen, deren Verläufe ungewiss waren. So sammelten wir Erlebnisse, Erkenntnisse und Ergebnisse in der Lösung von Problemen durch die Aktivierung der unternehmerischen Potenziale der eigenen Mitarbeitenden. Nach und nach entstand bei unseren Kunden der Bedarf, diese neuartige und ungewöhnliche Art von Projektarbeit in unseren Ventures auch ohne Unterstützung weiterführen zu können. Der erste Prototyp unserer Transformationscoach-Ausbildung war geboren.

Zurück in die Zukunft. Februar 2021. Die sechste Ausbildungswelle zum Transformationscoach läuft gerade, während die siebte Runde im Frühjahr starten soll. Es ist 18:15 Uhr. Bert und Christoph schließen den heutigen Infoabend mit einer Verzögerung von 15 Minuten. Das gemeinsame Check-Out in der Runde war etwas ausgiebiger als sonst. Von einer „ZuMUTung“ für Menschen und Unternehmen war mit einem Augenzwinkern die Rede. Erstauntheit wurde entäußert, da ohne Detailagenda durch den Abend geführt wurde. Gefolgt von Dankbarkeit aufgrund des Lernens und Erfahrens durch die Fragen und Perspektiven der anderen Infoabend-Teilgeber und der Diskussionstiefe, die in nur wenigen Minuten entstehen konnte. All das, obwohl die Anwesenden aus stark unterschiedlichen Unternehmenswelten (Unternehmensgröße, Branche, Hierarchiestufe, Alter, Vorwissen, etc.) zusammengesetzt waren.

Am Ende war allen klar: Transformationscoach zu werden heißt nicht von außen in eine starre Form gepresst zu werden. Dann wäre man ja schließlich genau auf dem Irrweg, den VORSPRUNGatwork vor einigen Jahren bewusst verlassen hat. Stattdessen geht es darum, vermeintliche Grenzen und (Erwartungs-)Haltungen zu überwinden und andere dabei zu unterstützen, es einem gleich zu tun.

PS: Unsere Antworten aus heutiger Perspektive auf häufig gestellte Fragen zur Transformationscoach-Ausbildung findest du hier. 

Es gibt viele Mythen, die agiles Arbeiten betreffen.
Ein Mythos dominiert jedoch: Agiles Arbeiten ist nicht anstrengend, sondern immer spaßig, lustig und harmonisch … Natürlich darf der obligatorische Tischkicker nicht fehlen.

Was sind eure ersten Gedanken und Reaktionen zu dem Begriff?

Für uns bedeutet agil zu arbeiten immer in Bewegungen bleiben, um sich auf immer neue Rahmenbedingungen einlassen zu können.
Was braucht es dafür?

Agile Organisation leben stetige Veränderung. Und Veränderung und Transformation sind anstrengend. Konflikten nicht aus dem Weg zu gehen und Spannungen aufzulösen erfordert Überwindung. Das fühlt sich zunächst selten gut an.

Was für uns nicht anstrengend ist: jeden Tag gemeinsam mit Menschen zu wirken, die sich immer wieder darauf einlassen, Spannungen zu lösen, Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen und die Elefanten im Raum anzusprechen, denn nur dann entsteht etwas wirklich Wertvolles.

Wir sagen daher: Agiles Arbeiten ist anstrengend. Wie gehst du mit den Herausforderungen des agilen Arbeitens um?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #agilesarbeiten #newwork

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New Work – Wir lesen und hören dieses Buzzword überall: Ob hier auf LinkedIn oder im Gespräch mit Kunden, die sich mehr davon wünschen.

Doch was ist New Work überhaupt? Scrum, Kanban Boards, Design Thinking und Co.? Oder gehört neben neuen Methoden und Tools noch mehr dazu?

Für uns bedeutet New Work eine gänzlich andere Haltung zur Arbeit: Führungskräfte und Mitarbeitende gehen über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen. Und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, um so auf passgenaue Lösungsideen zu stoßen.

Wie verstehst du New Work? Wie lebt ihr New Work in eurer Organisation?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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Wenn sich Unternehmen im Sinne einer Transformation wirklich tiefgreifend verändern wollen, braucht es ein neues Verständnis von Veränderung. Das bedeutet für uns:

Weniger Veränderung IM bestehenden Organisationssystem und mehr Veränderung AM Organisationssystem.

Weniger Planen, Kontrollieren und Steuern von Veränderung und mehr Raum für das Entstehen lassen von Veränderung.

Weniger einen statischen Zustand A in einen statischen Zustand B überführen und mehr Veränderung als natürlichen, niemals endenden Prozess sehen.

Wer diese Perspektiven einnimmt, fragt nicht mehr nach dem Ende der Transformation, sondern nach dem Ende des Stillstands.

Die schlechte Nachricht:
Transformation bedeutet entgegen der Spielregeln des bestehenden Systems zu handeln. Und das erfordert jede Menge Entschiedenheit, Mut und Vertrauen.

Die gute Nachricht:
Entschieden, mutig und vertrauensvoll neue Wege zu gehen fördert gleichzeitig Entschiedenheit, Mut und Vertrauen in der Organisation.

Ist Veränderung für dein Unternehmen ein notwendiges Übel oder Ausdruck der unternehmenseigenen Lebendigkeit?

Bist du bereit entschieden voranzuschreiten?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #change #newwork

 

Niemand will heute noch im klassischen Sinne lernen: das ist langweilig, anstrengend und vor allem zeitraubend! Nicht zu lernen kann sich heute allerdings niemand mehr leisten, denn die Welt ändert sich schneller als je zuvor.

Kennst du das Gefühl, wenn du alte Jugendfreunde triffst und du sofort wieder in die Rolle von früher schlüpfst?
So ähnlich ist das oft auch im Seminarraum bei Führungskräftetrainings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Die Muster der vergangenen Schulzeit werden aktiviert und es finden sich LehrerInnen samt Schulklasse in einer Dynamik, die beide Seiten unzufrieden stimmen.

Das Ergebnis: Unmotivierte TeilnehmerInnen in Konsumhaltung und TrainerInnen, die zu viel Raum einnehmen, um Stoff durchzubringen, der am eigentlichen Bedarf vorbeigeht.

Sieht so Lernen im 21. Jahrhundert aus?

Wir glauben daran, dass Lernen nicht nur im Seminarraum stattfindet, sondern in Arbeitsprozesse integriert werden muss.

Wir glauben daran, dass nicht die TrainerInnen den Lernprozess steuern, sondern die TeilnehmerInnen die eigentlichen LernexpertInnen sind.

Dafür braucht es einen Musterbruch auf Seiten der Personalentwicklung aber auch auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Wie fühlt sich Lernen bei euch im Unternehmen an?

Wer fühlt sich für individuelles und organisationales Lernen verantwortlich?

#newwork #transformation #newlearning #mythbusters #lernen #personalentwicklung

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Ist moderne Führung das Gegenteil des noch heute in der Breite vorherrschenden Top-Down Managements? Also weniger Planung, Steuerung und Kontrolle – Dafür freier, agiler und selbstbestimmter? Ja, äähh nein, ich mein jein!

Klassische Führung = Steuern. New Leadership = Laufen lassen.
In unseren Leadership Workshops stoßen wir immer wieder auf dieses Missverständnis.

Wir glauben, dass es bei New Leadership keinesfalls darum geht, Steuerung oder Kontrolle abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, Steuerung und Kontrolle maximal effizient und effektiv im Sinne des Unternehmenszwecks einzusetzen. Sich von Kontrollillusionen zu befreien und echte Steuerung zu ermöglichen.

Und das kann durchaus bedeuten, auf das ein oder andere Steuerungsinstrument zu verzichten, um dafür mehr Eigenverantwortung und -steuerung im Team zu fördern. Kontrolle durch eine Führungskraft kann so beispielsweise ersetzt werden, durch Kontrolle, die sich eine soziale Gruppe selbst auferlegt. Kontrolle wird hier nicht abgeschafft, sondern anders mit Leben gefüllt.

New Leadership ist demnach für uns keine Frage des OB, sondern des WIE und WANN wir planen, steuern und kontrollieren. Denn seien wir ehrlich: Die heutigen Herausforderungen sind so komplex und vielschichtig, dass sie niemals auch nur im Ansatz durch den einen dogmatischen Führungsstil bewältigt werden könnten.

Wir sind uns daher sicher:
New Leadership ist kein Führungsstil.
New Leadership ist das „sich frei machen“ von Führungsdogmen.
New Leadership sorgt dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen zu jeder Zeit folgende Frage für sich beantworten kann: Warum und Wofür tue ich mit Wem, Was, Wie und Womit?

Was verstehst du unter New Leadership?
Welches Führungsverständnis gibt dir und deiner Organisation Orientierung?

#leadership #mythbuster #führung #management #newleadership #newwork #selbstorganisation

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

#vorsprungatwork #mythbuster #diversityandinclusion #innovation #systemchange #transformation

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Ist dein Unternehmen Sandhaufen oder Ameisenhaufen?

Viele Sandkörner ergeben einen Sandhaufen, das ist klar. So ein Sandhaufen weist auch Eigenschaften auf, die sich von den Eigenschaften eines einzelnen Sandkorns unterscheiden. Doch von Vernetzung würden wir in diesem Beispiel wohl eher nicht sprechen, oder?

Anders sieht es beim Ameisenhaufen aus. Hier entsteht durch das orchestrierte Zusammenwirken vieler Ameisen eine höhere Intelligenz, die bei weitem die Intelligenz einer einzelnen Ameise übersteigt. Von dieser höheren Fähigkeit profitiert das einzelne Tier, da sie ihren Fortbestand sichert.

Und so ein Ameisenhaufen kann noch mehr: Neben der Win-Win Situation im Inneren des Haufens erfüllt das Kollektiv zusätzlich einen wertvollen Beitrag im größeren Ökosystem. Es sorgt zum Beispiel dafür, dass liegende Baumstämme schneller verrotten und zu wertvoller Erde werden.

Ist ein solches nachhaltiges Wirtschaften nicht auch wünschenswert für unsere Unternehmenslandschaft? Die Frage ist selbstverständlich rhetorisch.

Was es dafür braucht? Mehr Ameisenhirne und weniger Sandsäcke.

Denn die Anzahl an Schnittstellen oder funktionsübergreifenden Meetings hat noch nichts mit Vernetzung zu tun.

Vernetzung ist lebendig und vollzieht sich selbstorganisiert, wenn für den einzelnen Akteur sinnvoll. Vernetzung heißt gemeinsam zu lernen und vertrauensvoll in Resonanz zu treten für einen gemeinschaftlichen Zweck.

Vernetzung ist kein Nebeneinander, sondern ein Miteinander-Füreinander.

Wie schätzt du den Vernetzungsgrad deiner Organisation ein?

#vorsprungatwork #mythbuster #newwork #agiletransformation #netzwerkorganisation #agilität

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Eine Aussage, die so manchen provozieren mag und mit der wir uns nicht immer nur Freunde machen.

Doch wenn Unternehmen nicht aus Menschen bestehen, aus was denn dann?

Hätte man den prominenten Soziologen und Systemtheoretiker Niklas Luhmann zu Lebzeiten gefragt, hätte er vielleicht geantwortet: aus Kommunikation.

Laut seinem Ansatz sind Unternehmen geschlossene Systeme, die ein kommunikatives Eigenleben führen. Nicht Herr Schmidt oder Frau Schulze stehen im Zentrum des Geschehens, sondern der/die PersonalerIn oder der Produktionsmitarbeitende. Diese handeln – wie in einem Brettspiel – nach den Spielregeln des jeweiligen Unternehmens. Die Spielregeln sind wiederum Resultat der Firmenhistorie und hängen davon ab, welche Verhaltensweisen in der Vergangenheit (nicht) funktioniert haben. Das Ergebnis dieser Firmenevolution lässt sich z.B. am gängigen Dress-Code oder Umgangston beobachten.

Funktionsinhaber hinterfragen diese Regeln zumeist nicht, da sie durch die Compliance mit ihnen keinen Nachteil zu befürchten haben („soziale Erwünschtheit“) oder gar dafür belohnt werden, sie einzuhalten („Karriereleiter“). Dieses, sich selbst eingehandelte Verhalten reproduziert und erhält sich dadurch fortlaufend selbst. Das Spiel spielt seine eigenen Spieler.

Aber wo sind denn nun alle Menschen?

Begreift man Menschen nicht als Bestandteil einer Organisation, sondern als dessen Umwelt, so werden gänzlich neue Perspektiven möglich.

Wenn sich Menschen in unternehmerischen Funktionen systemkonform verhalten, kann man ihnen keine Schuld mehr zuweisen, da sie sich lediglich gemäß den vorgeschriebenen Spielregeln verhalten. Somit kann man den Einzelnen nicht für sein Verhalten