Agilität in 5 Minuten

Kerngedanken zur Agilität in 5 min

Urknall: 13 500 000 000 Jahre
Organismen:
3 800 000 000 Jahre
menschenähnliche Tiere:
2 500 000 000 Jahre
Homo Sapiens:
300 000 Jahre
Feuer und warmes Essen:
300 000 Jahre
Spracherwerb:
150 000 Jahre
kognitive Revolution:
70 000 Jahre
landwirtschaftliche Revolution:
12 000 Jahre
wissenschaftliche Revolution:
500 Jahre
Taylorismus:
120 Jahre
Agiles Manifest:
19 Jahre
(Quellen: Eine kurze Geschichte der Menschheit, Yuval Noah Harari; Wikipedia)


Das wir so viel, so oft, so kontrovers über New Work, agiles Arbeiten und all die damit verbundenen Schlagworte diskutieren, hat sehr junge Ursprünge einerseits – und ist andererseits vielleicht doch nichts anderes als das sich besinnen auf das, was den Menschen in seiner Geschichte ausgemacht hat und ausmacht.
Spätestens mit Beginn der kognitiven Revolution hat sich der Homo Sapiens als der eindeutige Herrscher alle Ressourcen der Erde untertan gemacht.
In den letzten Jahrzehnten mehr als in etlichen Jahrhunderten davor zusammen. Laut „Living Planet Report“ des WWF hat die Menschheit z.B. 60% aller Säugetiere, Vögel, Fische und Reptilien ausgerottet. Anderer Ressourcenverbrauch befördert den Klimawandel. Globalisierung und Digitalisierung erfüllen viele Menschen mit Zuversicht, andere mit Angst.
Der Kondratjew Zyklus (siehe Wikipedia) beschreibt dabei sehr eingängig, wie gerade in den letzten 150 Jahren die grundlegenden technischen Innovationen die Welt in Bewegung versetzt haben.
Zu Beginn des letzten Jahrhunderts begannen damit Massenproduktionen vieler Güter, die augenscheinlich zum Nutzen aller Menschen beigetragen haben, leicht abzulesen an dem Konsumverhalten in fast allen Ländern dieser Erde.
Für die entstehenden Fabriken brauchte es Menschen, die die Arbeit verrichteten. Frederic Taylor schaffte es auf wissenschaftlicher Basis, Denken und Handeln im Management strikt zu trennen, und für die Menschen im handelnden Bereich die Arbeitsschritte so weit kleinteilig herunter zu brechen, dass Tausende ungebildeter Menschen – Schulbildung war ein Privileg der Eliten – ,die von der Armut getrieben, vom Land in die Städte strömten, in Lohn und Brot kamen. Unabhängig von den Arbeitsbedingungen entstand aus der damaligen Sicht ein Minimum an Wohlstand.
Allerdings wurde auch schnell ein deutlicher Mangel klar. Das zugrunde gelegte mechanistische Menschenbild ging nicht auf. Henry Ford wird das sinngemäße Zitat nachgesagt: ich liebe die Hände meiner Arbeiter, wenn sie doch ihre Köpfe zu Hause lassen würden.
Motivations- und Führungstheorien entstanden, um die Menschen bei der Stange zu halten. Arbeitsverträge wurden angereichert mit Privilegien, Bonifizierungen, Akkordlöhnen, Incentives; Mitarbeiter wurden im Wettbewerb gegeneinander ausgespielt – im Mittelpunkt stand, dass die im Stellenprofil verlangten Arbeitsschritte 1:1 ausgeführt wurden. Das Verhalten sowohl bei den Denkenden als auch bei den Handelnden konzentrierte sich an erster Stelle darauf, im System nicht aufzufallen, Karriere zu machen durch angepasstes Verhalten und möglichst viele der Belohnungen einzusammeln. Keinem der Mitarbeiter ist daraus ein Vorwurf zu machen – es wurde ja nur die entstandene Kultur bedient. Die Handelnden gegenüber den Denkenden, die Denkenden gegenüber den investierenden Kapitalgebern.
In der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts geschah etwas Wesentliches. Zum einen waren die Massenmärkte langsam gesättigt, Marktvorteile durch -erweiterung stoppten. Des Weiteren stieg der Zugang zur Bildung deutlich, die Kaste der Denkenden vermehrte sich immens, zudem begann Schritt für Schritt die Digitalisierung, damit stieg die Individualisierung – auch der Kundenwünsche. Und damit stieg der Innovationsdruck.
Plötzlich waren kleine, innovative Unternehmen kundennäher und schneller.

Was bedeutet das mit Blick auf die bestehenden Unternehmen, deren soziale Systeme davon geprägt sind, sich selbst zu erhalten, den gewohnten Weg weiter zu gehen, die erarbeiteten Privilegien zu erhalten?
Kulturwandel, Change im klassischen Organisationsverständnis helfen nicht weiter. Es braucht die gesamten Potenziale aller Mitarbeiter*innen einer Organisation, um sich den Herausforderungen zu stellen. Die besten Berater eines Unternehmens sind die eigenen Mitarbeiter. Dazu muss aber Vertrauen wiederhergestellt werden. Die oben beschriebenen jahrzehntelangen Konditionierungen haben viele Türen zu diesen Potenzialen versperrt.
Ein wesentlicher Schlüssel, sie wieder zu öffnen, kann der Blick auf eine der Motivationstheorien sein, die in den 60er Jahren entstanden ist, die Theorie vom x/y Menschenbild von Douglas McGregor.
Wer sich konsequent beim Umgang mit seinem Gegenüber an diesem Menschenbild ausrichtet, wird erstaunt sein, welche Türen sich in der Potenzialentfaltung öffnen.
Daraus kann eine Perlenkette zur Transformation entstehen:
Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Y-Menschenbild heraus über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen in Unternehmen herangehen, und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, werden sie auf neue Lösungsideen stoßen. Das kann sein, dass einfach verstecktes Wissen für komplizierte Vorgänge aufgedeckt und zugänglich gemacht werden muss; und es kann sein, dass kreativ und innovativ ganz neue Ideen produziert werden, um im Markt und nah am Kunden zu sein. Lösungsansätze werden in kleinen Schritten iterativ verprobt – und schon ist man mitten drin in agilen Arbeitsweisen, was Menschen wahrscheinlich schon vor Urzeiten gemacht haben, wenn sie neues Werkzeug ausprobierten.
Was die größere Tiefe der Transformation ausmacht: wenn in einem Unternehmen ablesbar ist, dass Menschen im Vertrauen zueinander wieder in diese Arbeitsweisen des miteinander-füreinander kommen, daraus also eine neue Kultur geworden ist, dann werden Unternehmen reaktionsschneller gegenüber Überraschungen – und hoffentlich auch mutiger im Umgang mit den Herausforderungen unserer Zeit – unseren Planeten auch für zukünftige Generationen zu erhalten.