Wertschätzung verhindert Potenzialentfaltung

Eine solch kategorische Aussage kann nur unwahr sein. Doch, es steckt eine Wahrheit drin, die es lohnt zu betrachten.

Her mit dieser Potenzialentfaltung!
Potenzialentfaltung ist in vieler Munde. Potenzialentfaltung der Mitarbeiter:innen als Chance für Unternehmen, in eine höhere Performance der Mitarbeiter:innen und dadurch als Unternehmen gesamtheitlich zu kommen. Zeitgleich winkt das Versprechen, dass Mitarbeiter:innen, die ihre Potenziale am Arbeitsplatz besser einbringen können, auch zufriedener sind.
Als Mitarbeiter:in steckt in mehr Potenzialentfaltung am Arbeitsplatz die Möglichkeit, den persönlichen Sinnbezug mit der kollektiven Zweckverfolgung des Unternehmens bestmöglich unter einen Hut zu bringen.
Ein Kunde kauft vermutlich nicht wegen der Potenzialentfaltung der Mitarbeiter:innen bei diesem Unternehmen, doch ist es ein weiteres positives Argument – und wenn für ihn bessere Produkte oder Dienstleistungen durch engagiertere und innovativere Mitarbeiter:innen herausspringen, umso besser.
Eine Win-Win-Win Situation also, diese Potenzialentfaltung!

Wertschätzung für ein Mehr an Potenzialentfaltung

Als Menschen haben wir diverse Grundbedarfe, physische als auch emotionale Grundbedarfe . Als ‚wertvoll‘ betrachtet zu werden, gesehen und gewürdigt zu werden, gehört dazu. Und ähnlich wie unser Bedarf nach Nahrung über verschiedene Nahrungsmittel gestillt werden kann, so nähren wir unseren Bedarf nach diesem ‚(Selbst-)Wert‘.

Das individuelle Selbst(wert)verständnis erwächst potenziell aus zwei Quellen:

Letztere, Wertschätzung im Sinne von Anerkennung, Achtung, die für eine Leistung entgegengebracht wird, erfährt jemand, wenn eine hohe Übereinstimmung zwischen der Leistung und den Erwartungen der Kolleg:innen vorhanden ist.
Auf den ersten Blick sind wir also weiter in einer Win:Win Situation.

Die ‚andere Seite‘ von Wertschätzung
In der Win:Win Situation steckt auch ein Risiko: Je mehr jemand sein Handeln an der Wertschätzung von außen orientiert, umso weniger frei ist er/sie, neue Wege auszuprobieren, Potenziale, die er bisher nicht ausgelebt hat, zu verfolgen. Denn, neue Dinge anzugehen, bringt zunächst niedrige Kompetenzgrade und eine hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns als natürliches Element des Lern- und Entwicklungsprozesses mit sich.
Zusätzlich ist Potenzialentfaltung auch etwas sehr Persönliches. Individuelle Beiträge in Kompetenzfeldern, in denen jemand gut ist, die er jedoch nicht als für sich persönlich ‚sinnstiftend‘ betrachtet, mögen ihm wichtig sein, doch es steckt lange nicht das gleiche Maß an Herzblut drin. Und damit an Verletzbarkeit.
Hier liegt die Herausforderung: Gerade weil ein Potenzial so wertvoll für jemanden persönlich ist, ist seine Angst vor dem Versagen nochmal größer, die Angst, eben keine Wertschätzung zu erfahren.
Wer also davon ausgeht, dass Potenzialentfaltung ein natürlicher Trieb des Menschen ist, übersieht möglicherweise, dass bei einer ausgeprägten Ausrichtung an äußerer Wertschätzung dieser intrinsischen Motivation eine ebenso große Angst, eine intrinsische Demotivation gegenüber steht.

Potenzialentfaltung & Wertschätzung – so kann es gehen
Menschen kommen also besonders dann in ihre Potenzialentfaltung, wenn

ihr (Selbst-)Wert eher stabil und stark ist,
sie recht unabhängig von der Wertschätzung durch andere sind,
Wertschätzung im Unternehmen eine gute Mischung aus dem notwendigen Feedback zum Beitrag des Einzelnen für die gemeinschaftliche Performance und der Anerkennung der endlosen Wertigkeit eines jeden Menschen ist.

Einladung zur Selbstreflexion:

Woher kommt deine ‚Selbst-Wertschätzung‘?
Wie abhängig bist du von Wertschätzung von außen?
Wie machst du andere abhängig von äußerer Wertschätzung?

Blick auf Unternehmensstrukturen:

Welche Strukturen im Unternehmen erwecken bei Mitarbeiter:innen den Eindruck, dass ihre Wertigkeit vorrangig an der Wertschätzung durch andere festzumachen ist?
Welche Praktiken und Kultur sorgen für regelmäßiges Feedback zur erbrachten Leistung im Unternehmen? In welcher Weise ist Wertschätzung an sichtbare, messbare Leistung gekoppelt?

Bert Kruska

VORSPRUNGatwork GmbH | Margot-Becke-Ring 8 | 69124 Heidelberg

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

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Eine Aussage, die so manchen provozieren mag und mit der wir uns nicht immer nur Freunde machen.

Doch wenn Unternehmen nicht aus Menschen bestehen, aus was denn dann?

Hätte man den prominenten Soziologen und Systemtheoretiker Niklas Luhmann zu Lebzeiten gefragt, hätte er vielleicht geantwortet: aus Kommunikation.

Laut seinem Ansatz sind Unternehmen geschlossene Systeme, die ein kommunikatives Eigenleben führen. Nicht Herr Schmidt oder Frau Schulze stehen im Zentrum des Geschehens, sondern der/die PersonalerIn oder der Produktionsmitarbeitende. Diese handeln – wie in einem Brettspiel – nach den Spielregeln des jeweiligen Unternehmens. Die Spielregeln sind wiederum Resultat der Firmenhistorie und hängen davon ab, welche Verhaltensweisen in der Vergangenheit (nicht) funktioniert haben. Das Ergebnis dieser Firmenevolution lässt sich z.B. am gängigen Dress-Code oder Umgangston beobachten.

Funktionsinhaber hinterfragen diese Regeln zumeist nicht, da sie durch die Compliance mit ihnen keinen Nachteil zu befürchten haben („soziale Erwünschtheit“) oder gar dafür belohnt werden, sie einzuhalten („Karriereleiter“). Dieses, sich selbst eingehandelte Verhalten reproduziert und erhält sich dadurch fortlaufend selbst. Das Spiel spielt seine eigenen Spieler.

Aber wo sind denn nun alle Menschen?

Begreift man Menschen nicht als Bestandteil einer Organisation, sondern als dessen Umwelt, so werden gänzlich neue Perspektiven möglich.

Wenn sich Menschen in unternehmerischen Funktionen systemkonform verhalten, kann man ihnen keine Schuld mehr zuweisen, da sie sich lediglich gemäß den vorgeschriebenen Spielregeln verhalten. Somit kann man den Einzelnen nicht für sein Verhalten verantwortlich machen, sondern nur das System.

Um die Spielregeln des Systems besprechbar und dadurch auch veränderbar zu machen, braucht es „Schutzräume“, in denen die einzelnen FunktionsträgerInnen aus ihrer Rolle heraustreten können und das Unternehmen als Mensch „von außen“ betrachten können. Und zwar ohne negative Konsequenzen in ihrem „Unternehmensspiel“ befürchten zu müssen. Ein heikles Unterfangen…

…und ein Aspekt, den viele Transformationsvorhaben außer Acht lassen. Denn zu oft wird versucht, die Menschen zu ändern, statt das unzufrieden stimmende Verhalten als Hinweis für die eigentlich zu verändernden Spielregeln zu sehen.

Ansätze wie „den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen“ oder „Mindset-Coachings“ haben das verführerische Potenzial die System-Perspektive auszublenden. Das führt konsequenterweise zu Misserfolgen im Veränderungsprozess – individuell wie organisational.

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