Nicole erzählt von Co-Lead

Per Videokonferenz treffe ich mich mit Nicole. Nachdem sie sich im Kontext des Konzern-weiten Leadership-Programms ihres Arbeitgebers engagiert hatte, bekam sie die Möglichkeit, von August 2018 bis Juni 2019 die Co-Lead Ausbildung zusammen mit einer Gruppe leitender Führungskräfte zu absolvieren. Über vier Module mit insgesamt 10 Workshoptagen und via einer Lernplattform erhielten die Teilnehmer Impulse zu Organisations- und Transformationsspezifischem Knowhow, zu Führungskompetenz (Können & Sein) und Selbstführung. Das Be- und Verarbeiten in der Gruppe zusammen mit konsequentem Feedback in der Gruppe und durch die Trainer sorgte zu tiefgehenden Erlebnissen, die zu weitreichenden persönlichen Entwicklungen führten als auch strukturelle Veränderungen anstießen.

Insbesondere durch die entschiedenen Transformationsmaßnahmen durch die Fachbereichsleitung ist Nicoles Führungsbereich stark gewachsen. Der Sog der Veränderung ist kontinuierlich spürbar.

Wir sprechen heute, um zurückzublicken und zu schauen, wie Nicole ihre Rolle immer wieder neu ausfüllt und mitgestaltet.

VaW: Wo bist du und wie geht es dir?
Nicole: Ich bin im Geschäft. Darüber bin ich glücklich. Mir fehlen die Menschen, wenn ich im Homeoffice bin.

VaW: Vor über einem Jahr endete für dich die Co-Lead Ausbildung. Zurückblickend, was ist in deinen Augen eine angemessene Beschreibung der Ausbildung?
Nicole: Zuerst mal, die Co-Lead Ausbildung hat für mich kein Ende. Der offizielle Abschluss war für uns 2019, aber danach ging’s weiter, es hat nie aufgehört.
Die Co-Lead Ausbildung war der Startschuss für was ganz, ganz Großes.
Was ist die Co-Lead Ausbildung? Vor allem ist es meine eigene Lernreise gewesen, ein Lernen, was sich grundlegend vom Lernen in von mir bisher besuchten Ausbildungen unterschieden hat.
Sie hat eine Tiefe gehabt, war positiv schmerzhaft, extrem wertvoll für die eigenen Stärken und die persönliche Transformation von mir und meinem Umfeld.

VaW: Dann nimm uns doch mit auf die Reise. Wie bist du in die Co-Lead Ausbildung hineingestartet?
Nicole: Zu Beginn konnte ich nicht zuordnen, was inhaltlich auf mich zukommt.
Die Ausschreibung hat mich extrem neugierig gemacht.
Als Führungskraft bin ich schon immer dem Bauch und Herz gefolgt. In der Vergangenheit konnte ich nicht einschätzen, woran es lag, dass ich anders geführt habe.
Deshalb war ich sehr dankbar, dass ich teilnehmen durfte. Die Co-Lead Ausbildung war für mich die Aufforderung und Möglichkeit, die Rolle der Führungskraft neu zu entdecken

VaW: Das macht uns neugierig. Was hast du entdeckt? Bzw. was machst du heute anders?
Nicole: Ich bin mir heute meiner Selbst bewusst. Ich treffe bewusstere Entscheidungen. Dank der Co-Lead Ausbildung kann ich mir eine klareres Bild von meinem Umfeld verschaffen, ich habe eine klarere Einschätzung der Probleme, die in meinem Umfeld auftauchen.
Diese Klarheit hat es mir ermöglicht, mich von dem Prinzip des ‚Wachsen im System‘ zu lösen, das meinen bisherigen Karriereweg geprägt hatte. Dieses Lösen oder auch Ent-Lernen hat viel Energie frei gemacht, hat Mut gemacht, ist die Grundlage für meine persönliche Transformation und auch der organisationalen Transformation, die ich jetzt mitverantworte.
Als junge Teamleiterin habe ich mich immer verglichen. Wo sind meine Schwächen, was muss ich aufholen? Dadurch habe ich mich selbst klein gemacht.
Durch die Co-Lead Ausbildung bin ich mir meiner Stärken bewusst geworden und weiß, wie ich sie am besten für die Organisation und das Unternehmen insgesamt einsetze.

VaW: Das klingt sehr kraftvoll und klar. Nun spielt bei den Veränderungen in dem, wie du deine Rolle als Führungskraft ausfüllst, nicht nur die Co-Lead Ausbildung eine Rolle, sondern auch die Tatsache, dass ihr diverse strukturelle Veränderungen in der Organisation vorgenommen habt. So gehörst du nun zu einem hierarchie-übergreifenden Führungsteam (GL) von drei Personen, das anstatt eines einzelnen Vorgesetzten nun euren Produktionsbereich von A-Z verantwortet.

Nicole: Ja, mein Kosmos hat sich komplett verändert. Von der rein operativen Verantwortung bin ich nun aufgefordert, insbesondere den organisationalen Rahmen zu gestalten und den Kollegen Orientierung zu ermöglichen. In der Balance zwischen operativer Performance und Vorantreiben der Transformation.
Vorher war es eine (vermeintlich) ‚schöne heile Welt‘. Ich war Teamleiterin in der Instandhaltung mit acht direkten Mitarbeitern und insgesamt 120 im Team. Das war schön, spannend auf seine Weise.
Nun hat sich der Kosmos für mich, aber auch alle um mich herum erweitert. Wir haben die kleine, heile Welt geöffnet.

VaW: Kannst du dies konkreter beschreiben?
Nicole: Die Lernreise der Co-Lead Ausbildung ist in einen Prozess des Rauslösens übergegangen, in ein gemeinsames Lernen mit dem gesamten Team.
Damit meine Mitarbeiter Verantwortung übernehmen können, müssen Rollen und Verantwortung entsprechend der Stärken neu zugeordnet werden. Befähigung ist ein ganz großes Thema.
Ich musste lernen, es reicht nicht zu sagen: „Ihr braucht mich nicht.“ 
Wir alle waren eine traditionelle Abstimmung in der Hierarchie gewohnt. Wenn in der Vergangenheit Fragen an mich vom Team gerichtet wurden, dann war es gut, schnell eine Entscheidung zu treffen. Alle waren glücklich, wenn ich die Entscheidung getroffen habe, weil: ich war ja Chef.
Das hatte aber zur Folge, dass ich immer wieder in gleiche oder ähnliche Entscheidungen reingezogen wurde.
Wir haben für uns alle als bedeutsames Lernfeld identifiziert, das Team so zu befähigen, so zu stärken, dass Entscheidungen in Zukunft selbst getätigt werden können. Das ermöglicht mir, immer weiter ein Stück zurückzutreten, so dass das Team immer mehr Selbstvertrauen hat, diese Art von Entscheidungen selbst treffen zu können.
Das ist nicht verwunderlich: sie sind die Spezialisten, bisher habe ich ja auch die Entscheidungen auf Basis ihrer Vorarbeit getroffen. Doch mit unserer bisherigen Entscheidungsstruktur haben wir das verhindert.
Da stehen wir gerade im Lernen.

VaW: Mittlerweile seid ihr in dem Prozess ja deutlich vorangeschritten und du bist mehr in deiner Rolle im Führungsgremium angekommen.
Nicole: Ja, das verschafft mir mehr Zeit, mich um die Transformation zu kümmern und in der GL Funktion zu wirken.
Ich bin einen Schritt aus der Teamleiterrolle raus und doch noch dabei. Mittlerweile gibt es ein gutes Verständnis im Team, dass sich die Rollen verändern. Am Anfang war da auch Enttäuschung, Wut von manchen Mitarbeitern, dass sie die Zeit für die neuen Entscheidungsstrukturen nicht aufbringen wollen. Doch jetzt entsteht Verständnis, der Blick fürs große Ganze kommt. Die Transparenz zu den Zielen der gesamten Transformation hat deutlich zugenommen. Das hilft sehr.

VaW: Wir schauen gerade gemeinsam auf den Prozess bzw. Aspekte davon. Es kommt das Gefühl auf: es ist anstrengend. Und vieles braucht Zeit, Geduld und Durchhaltevermögen.
Nicole: Wenn ich die Klarheit, die ich jetzt hab, schon damals gehabt hätte…
Christian (einer der Coaches in der Co-Lead Ausbildung) hat gesagt: „Die Co-Lead Ausbildung wird schmerzhaft sein und es werden nicht alle dabei bleiben.“
Das hat mich beschäftigt. Heute weiß ich, es ist eine gemeinsame Lernreise, sie erfordert ein Einlassen auf Themen, von denen ich noch nicht einmal weiß, dass ich sie nicht kenne.

VaW: In der Co-Lead Ausbildung sprechen wir gerne vom Ent-Lernen und Lernen.
Nicole: Wie sehr es in meiner Weiterentwicklung als Führungskraft auf das Loslassen von Liebgewonnenen, das Ent-lernen ankam, das war mir zu Beginn nicht klar. Mittlerweile habe ich die Notwendigkeit hiervon verstanden.
Während und auch nach der Ausbildung musste ich Verhaltensweisen, Haltungen und auch Personen loslassen, die bisher einen festen Bestandteil meines beruflichen Lebens, meines Handelns ausgemacht haben.
Das war gleichzeitig der entscheidende Wendepunkt, den Schritt nach vorne zu machen, für mich persönlich und für die Organisation.

VaW: Und Lernen? Dazu gehören auch die fachlichen Inhalte.
Nicole: Methoden, Konzepte, Instrumente; das komplette Lernmaterial war für mich hilfreich und auch ein bisschen erschlagend. Das ist kein Lernstoff, den man einfach durchliest.
Es war schnell klar, mit dem Lernstoff geht stets die Aufforderung zur Selbstreflektion einher: „Wie gehe ich aktuell damit um?“ und dann die Anwendung im Alltag: „Wie wende ich es an?“
Das Lernen liegt insbesondere im Ausprobieren, weil es am Ende die Anwendung in der Praxis ist, die den Wert ausmacht. Ich nutze noch heute meine Unterlagen.

VaW: In der Co-Lead Ausbildung seid ihr als Gruppe von Führungskräften aus deinem Fachbereich mit Kollegen aus anderen Abteilungen zusammengekommen, insgesamt drei Führungsebenen. Wie hat sich das ausgewirkt?
Nicole: Es ist eine individuelle und auch gemeinsame Lernreise. Das hat sich für mich ganz besonders in der (neuen) Erfahrung von echtem, klarem Feedback und Reflexion gezeigt. Dafür braucht es mindestens zwei Personen, die sich hierauf einlassen.
Hinzu kam der intensive Austausch mit anderen zu den Inhalten.

VaW: Abschließend, hast du eine Empfehlung an zukünftige Teilnehmer der Co-Lead Ausbildung?
Nicole: Es hat mir gutgetan, einen Vertrauten dabei gehabt zu haben. Die Vertrauten haben sich über die Zeit verändert. Sie lacht. Es darf ja wachsen!
Es passiert viel in der eigenen Beschäftigung. Aber ich allein bewirke ja gar nichts. Wir waren ein starkes Team in der Co-Lead Ausbildung.

Ist moderne Führung das Gegenteil des noch heute in der Breite vorherrschenden Top-Down Managements? Also weniger Planung, Steuerung und Kontrolle – Dafür freier, agiler und selbstbestimmter? Ja, äähh nein, ich mein jein!

Klassische Führung = Steuern. New Leadership = Laufen lassen.
In unseren Leadership Workshops stoßen wir immer wieder auf dieses Missverständnis.

Wir glauben, dass es bei New Leadership keinesfalls darum geht, Steuerung oder Kontrolle abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, Steuerung und Kontrolle maximal effizient und effektiv im Sinne des Unternehmenszwecks einzusetzen. Sich von Kontrollillusionen zu befreien und echte Steuerung zu ermöglichen.

Und das kann durchaus bedeuten, auf das ein oder andere Steuerungsinstrument zu verzichten, um dafür mehr Eigenverantwortung und -steuerung im Team zu fördern. Kontrolle durch eine Führungskraft kann so beispielsweise ersetzt werden, durch Kontrolle, die sich eine soziale Gruppe selbst auferlegt. Kontrolle wird hier nicht abgeschafft, sondern anders mit Leben gefüllt.

New Leadership ist demnach für uns keine Frage des OB, sondern des WIE und WANN wir planen, steuern und kontrollieren. Denn seien wir ehrlich: Die heutigen Herausforderungen sind so komplex und vielschichtig, dass sie niemals auch nur im Ansatz durch den einen dogmatischen Führungsstil bewältigt werden könnten.

Wir sind uns daher sicher:
New Leadership ist kein Führungsstil.
New Leadership ist das „sich frei machen“ von Führungsdogmen.
New Leadership sorgt dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen zu jeder Zeit folgende Frage für sich beantworten kann: Warum und Wofür tue ich mit Wem, Was, Wie und Womit?

Was verstehst du unter New Leadership?
Welches Führungsverständnis gibt dir und deiner Organisation Orientierung?

#leadership #mythbuster #führung #management #newleadership #newwork #selbstorganisation

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Fragt der Vorgesetzte den Mitarbeitenden: Darf ich dir kurz Feedback geben?
Sagt der Mitarbeitende zum Vorgesetzten: Klar, Feedback ist das Frühstück der Champions!

Der Vorhang schließt sich und das Publikum applaudiert. Ganz großes Business-Kino.

Im heutigen #Mythbuster werfen wir einen Blick hinter die Feedback-Kulissen.
Dies ist besonders im agilen Kontext relevant, denn agiles Arbeiten macht dann Sinn, wenn die zu lösenden Probleme komplex sind und einer hohen Veränderungsdynamik unterliegen.

• Dort, wo die Gesamtleistung mehr sein sollte als die Summe der Einzelleistungen.

• Dort, wo Gefälligkeit und soziale Erwünschtheit Gift für den Prozess sind.

• Dort, wo Diversität und Perspektivenvielfalt notwendige Voraussetzungen für Erfolg sind.

• Dort, wo überlegenes Wissen nicht das Ergebnis bestimmen kann.

• Dort, wo Arbeiten und Lernen immer mehr zu Einem werden.

Ja, dort muss sich auch traditionelles Feedback einer Veränderung unterziehen. Denn wenn Unterschiedlichkeit und gar “Störungen” förderlich für den agilen Prozess sein können und es keine objektiven individuellen Bewertungsmaßstäbe mehr geben kann, worauf kann und darf sich individuelles Feedback dann noch beziehen?

Wir glauben daran, dass institutionalisiertes Feedback in Form von formalisierten Mitarbeitergesprächen oder 360° Feedbacks aufgrund der in vielen Arbeitssettings vorhandenen Komplexität und Dynamik immer öfter schädlich oder gar konfliktfördernd sind.

Deswegen verzichten wir jedoch nicht auf Feedback, sondern machen es zu einem ebenso lebendigen und natürlichen Teil unserer Arbeit. Wie das aussieht?

• Immer subjektiv

• In der Regel nach Bedarf und nicht nach Vorschrift

• Zumeist in 3er Konstellationen oder im Team

• Stets bezogen auf das Zusammenwirken und nicht auf Einzelpersonen

• Niemals um Schuldige zu suchen oder Helden zu küren

Was macht Feedback für dich sinnvoll und wirksam?

 

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Die Welt ist im Methoden-Wahn. In keinem Meeting oder Workshop dürfen sie fehlen. Ob #Designthinking#Scrum oder #OKR – wenn du keine nutzt, dann bist du nicht innovativ.

Daher: Welche Methoden nutzt du und weißt du auch wirklich, warum?

Benutzt du eine bestimmte Methode, um dadurch zu einer besseren Lösung für dich und dein Team zu kommen?

Oder weil es einfach so gemacht wird und gerade hip ist?

Ist die Methode noch dein Tool, das du dir zum Nutzen machst und aus deinem Werkzeugkasten holst, wann immer du sie brauchst?

Oder bestimmt die Methode schon dich?

Wir glauben, dass viele sich genau diese Fragen nicht oft genug stellen und daher oft vergessen, warum und wofür eine bestimmte Methode in einem bestimmten Moment sinnvoll und wirksam ist.

Wenn wir Methoden als unsere Werkzeuge betrachten, dann sind wir die Intervention – nicht die Methode.

Beschränken agile Methoden agiles Arbeiten?

Welche Freiheiten bestehen in deiner Organisation, um Methoden und Tools individuell anzuwenden?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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„Was machen wir dieses Jahr zur Teamentwicklung? Hochseilgarten oder doch lieber Escape Room?“

Versteht uns nicht falsch, Aktivitäten außerhalb des Organisationsalltags sind super, nur erfüllen sie nicht den so oft damit verknüpften Wunsch nach mehr Verbundenheit oder Leistungsfähigkeit im Team.

Für uns ist Teamentwicklung keine Maßnahme, sondern Daily Business.

Hast du schon mal darüber nachgedacht, wie es wäre, wenn Teamentwicklung nicht als singuläres Event, sondern als tägliche Arbeit begriffen würde?

Sprich, die kontinuierliche Arbeit an genau den Rahmenbedingungen, die das Zusammenwirken im Team beeinflussen:

• Das permanente Schaffen und Pflegen einer kraftvollen Identität und einer damit verbundenen Ausrichtung?

• Das kontinuierliche Gestalten von Strukturen und Aufgaben, die zum Einbringen individueller Potenziale einladen? Der bewusste Gebrauch von Methoden, Prozessen und Arbeitsumgebungen, die in eine hybride und vernetzte Welt passen?

Teams entwickeln sich immer und überall. Die täglichen Herausforderungen in der Leistungserbringung bieten unzählige Gelegenheiten dafür.

Die Frage ist: Wird die Entwicklung zugelassen oder blockiert?

Oder anders ausgedrückt: Ist der Hochseilgarten Kompensation oder Ergänzung?

Welchem Raum wollt ihr als Team tatsächlich entkommen?

#newwork #mythbuster #vorsprungatwork #teamentwicklung #organisationsentwicklung #transformation

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New Work – Wir lesen und hören dieses Buzzword überall: Ob hier auf LinkedIn oder im Gespräch mit Kunden, die sich mehr davon wünschen.

Doch was ist New Work überhaupt? Scrum, Kanban Boards, Design Thinking und Co.? Oder gehört neben neuen Methoden und Tools noch mehr dazu?

Für uns bedeutet New Work eine gänzlich andere Haltung zur Arbeit: Führungskräfte und Mitarbeitende gehen über Symptome hinaus an echte Ursachen von Problemen. Und das mit dem Personenkreis, der täglich mit den Problemen zu tun hat, um so auf passgenaue Lösungsideen zu stoßen.

Wie verstehst du New Work? Wie lebt ihr New Work in eurer Organisation?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #newwork

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Wenn sich Unternehmen im Sinne einer Transformation wirklich tiefgreifend verändern wollen, braucht es ein neues Verständnis von Veränderung. Das bedeutet für uns:

Weniger Veränderung IM bestehenden Organisationssystem und mehr Veränderung AM Organisationssystem.

Weniger Planen, Kontrollieren und Steuern von Veränderung und mehr Raum für das Entstehen lassen von Veränderung.

Weniger einen statischen Zustand A in einen statischen Zustand B überführen und mehr Veränderung als natürlichen, niemals endenden Prozess sehen.

Wer diese Perspektiven einnimmt, fragt nicht mehr nach dem Ende der Transformation, sondern nach dem Ende des Stillstands.

Die schlechte Nachricht:
Transformation bedeutet entgegen der Spielregeln des bestehenden Systems zu handeln. Und das erfordert jede Menge Entschiedenheit, Mut und Vertrauen.

Die gute Nachricht:
Entschieden, mutig und vertrauensvoll neue Wege zu gehen fördert gleichzeitig Entschiedenheit, Mut und Vertrauen in der Organisation.

Ist Veränderung für dein Unternehmen ein notwendiges Übel oder Ausdruck der unternehmenseigenen Lebendigkeit?

Bist du bereit entschieden voranzuschreiten?

#vorsprungatwork #mythbusters #agil #transformation #change #newwork

 

Niemand will heute noch im klassischen Sinne lernen: das ist langweilig, anstrengend und vor allem zeitraubend! Nicht zu lernen kann sich heute allerdings niemand mehr leisten, denn die Welt ändert sich schneller als je zuvor.

Kennst du das Gefühl, wenn du alte Jugendfreunde triffst und du sofort wieder in die Rolle von früher schlüpfst?
So ähnlich ist das oft auch im Seminarraum bei Führungskräftetrainings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Die Muster der vergangenen Schulzeit werden aktiviert und es finden sich LehrerInnen samt Schulklasse in einer Dynamik, die beide Seiten unzufrieden stimmen.

Das Ergebnis: Unmotivierte TeilnehmerInnen in Konsumhaltung und TrainerInnen, die zu viel Raum einnehmen, um Stoff durchzubringen, der am eigentlichen Bedarf vorbeigeht.

Sieht so Lernen im 21. Jahrhundert aus?

Wir glauben daran, dass Lernen nicht nur im Seminarraum stattfindet, sondern in Arbeitsprozesse integriert werden muss.

Wir glauben daran, dass nicht die TrainerInnen den Lernprozess steuern, sondern die TeilnehmerInnen die eigentlichen LernexpertInnen sind.

Dafür braucht es einen Musterbruch auf Seiten der Personalentwicklung aber auch auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Wie fühlt sich Lernen bei euch im Unternehmen an?

Wer fühlt sich für individuelles und organisationales Lernen verantwortlich?

#newwork #transformation #newlearning #mythbusters #lernen #personalentwicklung

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

#vorsprungatwork #mythbuster #diversityandinclusion #innovation #systemchange #transformation

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Ist dein Unternehmen Sandhaufen oder Ameisenhaufen?

Viele Sandkörner ergeben einen Sandhaufen, das ist klar. So ein Sandhaufen weist auch Eigenschaften auf, die sich von den Eigenschaften eines einzelnen Sandkorns unterscheiden. Doch von Vernetzung würden wir in diesem Beispiel wohl eher nicht sprechen, oder?

Anders sieht es beim Ameisenhaufen aus. Hier entsteht durch das orchestrierte Zusammenwirken vieler Ameisen eine höhere Intelligenz, die bei weitem die Intelligenz einer einzelnen Ameise übersteigt. Von dieser höheren Fähigkeit profitiert das einzelne Tier, da sie ihren Fortbestand sichert.

Und so ein Ameisenhaufen kann noch mehr: Neben der Win-Win Situation im Inneren des Haufens erfüllt das Kollektiv zusätzlich einen wertvollen Beitrag im größeren Ökosystem. Es sorgt zum Beispiel dafür, dass liegende Baumstämme schneller verrotten u