Human Centric Finance – Der Mensch als Erfolgsfaktor – Interview mit Dr. Sebastian Bartel

Frage 1: Sebastian, du hast gerade deinen LinkedIn Live Talk zur Themenreihe Human Centric Finance mit Fokus Erfolgsfaktor Mensch gehalten.
Wie fühlst du dich und wie ist es gelaufen?

Sebastian Bartel: Mir geht es sehr gut. Es ist immer spannend, etwas Neues auszuprobieren und sich in einer neuen Atmosphäre zu befinden. Man stellt fest, dass es oft anders läuft als geplant, was jedoch auch sehr viel Spaß macht. Ich habe meine Komfortzone verlassen und in der Interaktion neue Punkte entdeckt, die das Ganze bereichern. Das Team hat großartige Arbeit geleistet und ohne deren Unterstützung wäre das nicht möglich gewesen. Insgesamt war es eine sehr positive Erfahrung, die mich ermutigt hat, weiter in diesem Format zu arbeiten und neue Themen zu entdecken.

Frage 2: Du bist sowohl Flugkapitän als auch Unternehmensentwickler. Wie hängen diese beiden Rollen zusammen und was kannst du daraus für Unternehmen ableiten?

Sebastian Bartel: Beide Berufe haben erstaunliche Parallelen. Ein Flugzeug ist wie eine kleine Betriebsstätte mit einem klaren Wertschöpfungsprozess. In der Luftfahrt haben wir aufgrund unserer Erfahrung eine starke Fehlerkultur entwickelt, die durch Checklisten und Procedures unterstützt wird. Gleichzeitig müssen wir flexibel und schnell auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren können. Dies erfordert, dass alle Ressourcen an Bord aktiviert werden und jeder seine Kompetenzen einbringt.

Dieses Prinzip lässt sich auch auf Unternehmen übertragen: Es geht darum, die Vorteile von festen Prozessen und agiler Flexibilität zu kombinieren. Eine effektive Fehlerkultur und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit sind entscheidend, um sowohl Sicherheit als auch Innovation zu gewährleisten. Die Flugbranche zeigt uns, wie wichtig es ist, auf klare Regeln zu setzen, aber auch schnell und kreativ auf unvorhergesehene Herausforderungen zu reagieren. In beiden Bereichen ist der Mensch die zentrale Schnittstelle, die dafür sorgt, dass Systeme effizient und flexibel arbeiten können.

Frage 3: Du hast in deinem Talk erwähnt, dass psychologische Sicherheit 20% die Produktivität eines Unternehmens erhöhen kann. Kannst du das näher erläutern?

Sebastian Bartel: In einer dynamischen Welt reicht es nicht aus, Wissen nur zu besitzen. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Informationen bereitwillig geteilt werden und jeder sich einbringen kann, ohne Angst vor Sanktionen zu haben. Dies führt zu einer effektiveren Zusammenarbeit und schnelleren Problemlösung. Wenn Mitarbeiter wissen, dass ihre Ideen und Bedenken ernst genommen werden, trägt das erheblich zur Produktivität bei.

Stellt euch vor, in einem Flugzeug bemerkt eine junge Kollegin ein potenzielles Problem. Nur wenn sie sich sicher genug fühlt, diese Beobachtung zu teilen, kann das Team unter der Führung des Kapitäns schnell reagieren und direkt eine Lösung umsetzen. Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies, dass dezentralisierte Entscheidungen getroffen werden können, ohne dass alles durch eine hierarchische Struktur und viele Abteilungen gefiltert wird. Dies spart Zeit und ermöglicht es denjenigen, die am nächsten am Problem sind, direkt zu handeln. Diese Kultur der Offenheit und des Vertrauens ist entscheidend, um in einer sich schnell verändernden Umgebung erfolgreich zu sein und kann die Produktivität um mindestens 20% steigern.

Frage 4: Welche Rolle spielt Führung in diesem Kontext?

Sebastian Bartel: Führung ist entscheidend. In vielen Unternehmen werden Führungskräfte aufgrund ihrer fachlichen Expertise befördert, nicht unbedingt aufgrund ihrer Führungsfähigkeiten. Eine gute Führungskraft sollte jedoch in der Lage sein, Freiräume und Schutzräume zu schaffen, in denen Mitarbeiter Verantwortung übernehmen können, ohne Angst vor Fehlern zu haben.

Eine effektive Führungskraft erkennt, dass Wissen nicht Macht ist, sondern geteilt werden sollte, um das Beste aus dem Team herauszuholen. In meiner Rolle als Flugkapitän verlasse ich mich auf das Wissen und die Erfahrung meiner Crew. Das gleiche Prinzip gilt in Unternehmen: Führungskräfte sollten Vertrauen aufbauen und ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter ihre Ideen frei äußern können. Hierarchie sollte als Unterstützung dienen, nicht als Hindernis. Wenn Mitarbeiter wissen, dass sie in einem sicheren Raum arbeiten, in dem Fehler als Lernchancen gesehen werden, sind sie motivierter und produktiver. Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig anderen zu ermöglichen, ihr Potenzial voll auszuschöpfen.

Frage 5: Kannst du den Unterschied zwischen Komplexität und Kompliziertheit in wenigen Sätzen erklären?

Sebastian Bartel: Kompliziertheit hat klare, kausale Zusammenhänge: auf A folgt B. Komplexität hingegen ist geprägt von Unsicherheit und Vielschichtigkeit: auf A kann B, C oder D folgen. Bei komplizierten Aufgaben sind disziplinierte Verfahren notwendig, während komplexe Herausforderungen ein Testen und Lernen erfordern. Eine gute Fehlerkultur ist in beiden Fällen wichtig, aber bei komplexen Aufgaben geht es eher um eine Irrtumskultur.

In der Luftfahrt bedeutet Komplexität, dass wir oft auf unvorhergesehene Situationen reagieren müssen. Dies erfordert Flexibilität und die Fähigkeit, schnell auf neue Informationen zu reagieren. In Unternehmen ist es ähnlich: Wir müssen lernen, mit Unsicherheit umzugehen und offen für neue Ansätze zu sein. Komplizierte Aufgaben erfordern Disziplin und strikte Einhaltung von Prozessen, während komplexe Aufgaben Kreativität und Anpassungsfähigkeit verlangen.

Frage 6: Was wünschst du dir für die Zukunft in Bezug auf Führung und Unternehmensentwicklung?

Sebastian Bartel: Mehr Demut und Offenheit. Wir sollten weniger Wahrheiten verteidigen und mehr fragen, warum jemand zu einer anderen Lösung kommt. Es ist wichtig, die Perspektiven anderer zu verstehen und daraus zu lernen. Diese Haltung fördert nicht nur die zwischenmenschliche Kommunikation, sondern auch die Innovationskraft und Effizienz von Unternehmen.

Ich wünsche mir, dass wir in der Lage sind, öfter innezuhalten und zu reflektieren, anstatt sofort zu urteilen. Fragen wie “Warum denkst du das?” und “Was brauchst du?” sollten häufiger gestellt werden. Das fördert ein tieferes Verständnis und ermöglicht es uns, besser zusammenzuarbeiten. In der Führung und Unternehmensentwicklung geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Offenheit und Lernbereitschaft gefördert werden.

Abschluss:

Vielen Dank, Sebastian, für deine spannenden Einblicke.

VORSPRUNG Redaktion

Nadine Jäger

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

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Eine Aussage, die so manchen provozieren mag und mit der wir uns nicht immer nur Freunde machen.

Doch wenn Unternehmen nicht aus Menschen bestehen, aus was denn dann?

Hätte man den prominenten Soziologen und Systemtheoretiker Niklas Luhmann zu Lebzeiten gefragt, hätte er vielleicht geantwortet: aus Kommunikation.

Laut seinem Ansatz sind Unternehmen geschlossene Systeme, die ein kommunikatives Eigenleben führen. Nicht Herr Schmidt oder Frau Schulze stehen im Zentrum des Geschehens, sondern der/die PersonalerIn oder der Produktionsmitarbeitende. Diese handeln – wie in einem Brettspiel – nach den Spielregeln des jeweiligen Unternehmens. Die Spielregeln sind wiederum Resultat der Firmenhistorie und hängen davon ab, welche Verhaltensweisen in der Vergangenheit (nicht) funktioniert haben. Das Ergebnis dieser Firmenevolution lässt sich z.B. am gängigen Dress-Code oder Umgangston beobachten.

Funktionsinhaber hinterfragen diese Regeln zumeist nicht, da sie durch die Compliance mit ihnen keinen Nachteil zu befürchten haben („soziale Erwünschtheit“) oder gar dafür belohnt werden, sie einzuhalten („Karriereleiter“). Dieses, sich selbst eingehandelte Verhalten reproduziert und erhält sich dadurch fortlaufend selbst. Das Spiel spielt seine eigenen Spieler.

Aber wo sind denn nun alle Menschen?

Begreift man Menschen nicht als Bestandteil einer Organisation, sondern als dessen Umwelt, so werden gänzlich neue Perspektiven möglich.

Wenn sich Menschen in unternehmerischen Funktionen systemkonform verhalten, kann man ihnen keine Schuld mehr zuweisen, da sie sich lediglich gemäß den vorgeschriebenen Spielregeln verhalten. Somit kann man den Einzelnen nicht für sein Verhalten verantwortlich machen, sondern nur das System.

Um die Spielregeln des Systems besprechbar und dadurch auch veränderbar zu machen, braucht es „Schutzräume“, in denen die einzelnen FunktionsträgerInnen aus ihrer Rolle heraustreten können und das Unternehmen als Mensch „von außen“ betrachten können. Und zwar ohne negative Konsequenzen in ihrem „Unternehmensspiel“ befürchten zu müssen. Ein heikles Unterfangen…

…und ein Aspekt, den viele Transformationsvorhaben außer Acht lassen. Denn zu oft wird versucht, die Menschen zu ändern, statt das unzufrieden stimmende Verhalten als Hinweis für die eigentlich zu verändernden Spielregeln zu sehen.

Ansätze wie „den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen“ oder „Mindset-Coachings“ haben das verführerische Potenzial die System-Perspektive auszublenden. Das führt konsequenterweise zu Misserfolgen im Veränderungsprozess – individuell wie organisational.

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