„Das ist wie Fahrrad fahren, das verlernt man nicht“

Nach diesem Impuls geht dir dieser Satz vermutlich nicht mehr so leicht über die Lippen 😉
Doch sehe dir zunächst folgendes Video an: (Deutscher Untertitel über das Zahnradsymbol verfügbar)

Erinnerst du dich noch daran, wie du Fahrradfahren gelernt hast?

Vermutlich ist damals kein Fahrradtrainer zu dir nach Hause gekommen, um dir zunächst per Theorie die komplexen Vorgänge des Fahrradfahrens zu erklären oder simulierte Trockenübungen durchzuführen, richtig?

Du hast es vermutlich über die einzig wirksame und sinnvolle Weise getan, nämlich über intuitives Handeln und die Verarbeitung von Feedback, das du über das leibhaftige Ausprobieren aufgenommen hast (z.B.: Blaue Flecken).

 

Die Vermutung liegt nahe, dass du die meisten komplexen Vorgänge und Verhaltensweisen, die du heute im privaten oder beruflichen Umfeld ganz automatisch und ohne viel darüber nachzudenken an den Tag legst, auf diese Weise erlernt hast.

Prof. Kruse würde diese intuitive Gabe des menschlichen Gehirns „komplexe Musterbildung“ nennen.

 

So „richtig“ und leicht sich manche Dinge dadurch auch anfühlen, so trügerisch ist manches erlernte Verhaltensmuster, wenn sich der Kontext, in dem es erlernt wurde, plötzlich verändert. Das Video des „Backwards Brain Bicycles“ zeigt dies eindrücklich. Ähnliches kennen wir beispielsweise auch, wenn wir in fremde Kulturen reisen und uns so manche deutsche Gewohnheit plötzlich ziemlich deplatziert vorkommt.

Der heutige Impuls befasst sich deshalb ganz kontraintuitiv nicht mit dem Lernen, sondern dem ENT-Lernen von Führung. Denn in dynamischen Zeiten wird das absichtliche Vergessen von Fähigkeiten zur eigentlichen Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmenssteuerung.

Kinder haben einen immensen Vorteil gegenüber Erwachsenen, wenn es um das Lernen komplexer Verhaltensweisen geht: Erfahrungsmangel. Ohne vorgefertigte Bilder und Konzepte, die das Aufnehmen neuer Reize in die bereits existierenden Bahnen lenken, saugen sie ungefiltert alles wie ein Schwamm auf. Anders gesagt: Kinder stören ihr Machen nicht durch ihr bereits etabliertes Denken.

Dass sich Machen und Denken nicht immer vertragen, kannst du übrigens leicht für dich überprüfen: Versuche einmal eine Treppe hinunterzulaufen und dabei in Gedanken jeden Schritt mitzusprechen, wie ein innerer Kommentator (Achtung: Versuch auf eigene Gefahr!)

Doch wie sieht es mit der gestandenen, erwachsenen Führungskraft aus? Wie schaffen wir es trotz aller Widrigkeiten des existierenden Vorwissens, unsere bereits etablierten Denk- und Verhaltensmuster auf ihre Zweckmäßigkeit hin zu überprüfen und sie gegebenenfalls sogar zu verändern? Und wieso ist dies überhaupt von Führungskräften gefragt?

Wie du bereits weißt, ist ein Schlüssel für erfolgreiches unternehmerisches Agieren in Komplexität der konstruktive Umgang mit ungeplanten Ereignissen. Verändern sich Kundenbedarfe, gesellschaftliche Werte und Normen oder politische Rahmenbedingungen im Unternehmensumfeld, so laufen Unternehmen und Entscheider zunehmend Gefahr, wenn sie auf altbewährte Erfolgsrezepte setzen und ihre Entscheidungen rein mit Erfahrungswissen begründen. Umgekehrt wird die Möglichkeit, sich eigenverantwortlich und selbstorganisiert weiterzuentwickeln zur Voraussetzung, um schnell und kontinuierlich Chancen zu identifizieren und für das Unternehmen zu aktiveren.

Doch leichter gesagt als getan, denn:

 

1. Die Liste potenzieller Lern- und ENT-Lernfelder ist lang. So gibt es eine Reihe an Verhaltensweisen, die lange Zeit zuträglich für das Business waren, deren Impact jedoch bei steigender Komplexität in vielen Bereichen zunehmend nachlassen könnte.

 

Beispiele hierfür könnten sein:

Früher schwerpunktmäßig

Morgen schwerpunktmäßig

Lineares Denken

Vernetztes Denken

Entweder – Oder

UND

Vorgaben erfüllen

Selbstführung

Fokus auf Personen

Fokus auf Bedingungen

Standards

Kontexte

Professionalität

Wahrhaftigkeit

Informationsmacht

Transparenz

2. Lernen und ENT-Lernen ist anstrengend und benötigt dafür förderliche Rahmenbedingungen

Folgende Prinzipien und Haltungen sind entscheidend für echte Lern- und Entwicklungsräume, in denen offen gelernt und ENT-lernt werden kann:

 

Gemeinsamkeit:

  • Jeder ist Schüler und jeder ist Meister.
  • In jeder Perspektive steckt ein Stück Wahrheit.

 

Ganzheitlichkeit:

  • Lernen verbindet immer Rolle UND Mensch.
  • Lernen und Arbeiten sind Eins und keine getrennten Einheiten.

 

Eigenverantwortung:

  • Steuerung und Verantwortung des Lernfortschritts liegen immer beim Lernenden.

 

Geschütztheit:

  • Der Lernraum als „sacred space“ – Die Gruppe bestimmt was den Raum verlässt und was nicht.

 

Besprechbarkeit:

  • Das vermeintlich Unaussprechliche wird besprechbar gemacht.

 

MLE:

  • Raum für angstfreies und chancenorientiertes Machen, Lernen und Entwickeln.
  • ENT-Lernen erfordert gezielte Musterbrüche.

 

ENT-Lernen ist das bewusste Brechen mit Erwartungen, und zwar so lange bis ein neuer „Default-Modus“ gilt. Wer als Führungskraft in einem konservativen Umfeld plötzlich bunte Turnschuhe trägt, löst im Umfeld zunächst Irritation aus. Diese macht sich dann beispielsweise durch schräge Blicke, überzogene Witze und Anspielungen oder diverse andere Reaktionen bemerkbar. Als „Changemaker“ gilt es, dies auszuhalten und „drüber zu stehen“. Als Empfänger der Störung wird man mit der Zeit mit sich selbst konfrontiert und innerlich aufgefordert, dem unerwarteten Ereignis einen Sinn zu geben: Warum macht die Führungskraft das? Muss/Darf ich nun auch Turnschuhe tragen? Hat er/sie eine Midlife-Crisis? Wieso zum Geier trage ich seit Jahren eigentlich diese unbequemen Schuhe?

Das Potenzial und der Raum für Lernen und ENT-Lernen ist nun gegeben.

Nicht umsonst verleiht Reinhard Sprenger Unternehmensführungen den oft zitierten Störauftrag:

„Mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit haben Führungskräfte den Auftrag, das Unternehmen permanent nervös zu halten. In optimistischer Absicht und in homöopathischen Dosen. Sie führen Störungen ein, Routinebrechungen. Sie müssen Nervositätsgemeinschaften bilden, Konfliktkommunen, Streitsolidaritäten.“

Wir halten fest:

  • Unser Gehirn ist in der Lage komplexe Verhaltensmuster zu lernen und zu automatisieren. Wir nennen diese Musterbildung „Intuition“.
  • Veränderungen im Kontext zwingen uns zum ENT-Lernen automatisierter Muster / unserer Intuition, wenn wir anpassungsfähig bleiben wollen.
  • ENT-Lernen im Organisationskontext betrifft beispielsweise die Art und Weise, wie Führung und Unternehmenssteuerung verstanden und gelebt wird.
  • ENT-Lernen benötigt völlig andere Rahmenbedingungen als klassisches „Schul-Lernen“.

 

ENT-Lernen geschieht durch gezielte Musterbrüche, die dazu dienen, mit bereits etablierten Erwartungen zu brechen und Menschen für Neues zu öffnen.

Handlungsimpuls

„Ich weiß, dass ich nichts weiß“ steht als Erkenntnis wohl am Ende aller ENT-Lern Prozesse. Seit einigen Wochen sitzt du im übertragenen Sinne auf dem Sattel des Backwards Leadership Bicycles. Nun ist es an der Zeit deinen individuellen Lern bzw. ENT-Lern Prozess zu reflektieren.

Mit Blick auf Coaches, Teilgeber oder den Gesamtrahmen der Expedition:

  • welche Musterbrüche hast du erlebt, die in dir Irritationen auslösten?
  • wie hast du oder das Team darauf reagiert?
  • welche ENT-Lern Potenziale stecken für dich und elobau in deiner Beobachtung?

Wir stehen mutigen und entschiedenen Führungspersönlichkeiten zur Seite.

Persönlich: Hier steht die persönliche Entwicklung als Führungskraft im Mittelpunkt. Themen sind beispielsweise das Einfinden und Wirksamwerden in veränderten Rollen oder die​ Reflektion individueller Bedürfnisse und Stärken im Abgleich mit unternehmerischen Leitbildern und dem übergeordneten Unternehmenszweck.

Fachlich: Hier stehen wir Entscheidern als fachliche Sparringspartner bei Seite. Die Themen reichen von der Erarbeitung​ und Reflektion organisationaler Rahmenbedingungen bis hin zur fachlichen Begleitung der Führungsarbeit in Entscheidungs- und Führungsgremien.

Machen Purpose-Workshops Sinn?

Spätestens seit Simon Sinek starten wir alle mit dem WARUM. Ganze Organisationen haben sich seitdem auf die Suche nach ihrem Sinn und Zweck gemacht. Ist dieser einmal gegriffen und formuliert, folgt schnell der Wunsch nach dessen Akzeptanz und Verbreitung in den Köpfen aller Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Doch wie gelangt der Purpose in die genannten Köpfe? Durch Trainings oder Schulungen? Durch Zielvereinbarungen? Durch Feedbacks und Coachings? Wohl eher kaum. Und ist das überhaupt Sinn der Sache mit dem WHY?

Weil wir alle selbstbestimmt und eigenverantwortlich sind, kann (auch wenn man das wollte) niemand anderes entscheiden, was wir akzeptieren und auch im Handeln einsetzen. Das wäre in etwa so absurd wie zu wollen, dass die Lieblingsfarbe aller Mitarbeitenden von VORSPRUNGatwork Rot sei. Es bleibt immer die Entscheidung eines jeden Einzelnen, ob er Impulse und Antwortmöglichkeiten von anderen annimmt oder nicht.

Deshalb kann es auch nicht das Ziel von Führung sein, Menschen zu steuern und sie danach zu prüfen, ob sie das Purpose-Statement auswendig aufsagen können.

Aufgabe von Führung kann aber sein, Rahmenbedingungen zu schaffen und Orientierung so zu ermöglichen, dass Führungskräfte und Mitarbeitende sich selbst bestmöglich am Unternehmenszweck ausrichten wollen und können.

Hierzu gehören auch Räume, in denen individuelle Antworten auf das Warum mit dem kollektiven Zweck der Organisation in Verbindung gebracht und reflektiert werden können und Diskrepanzen sichtbar gemacht und besprochen werden können.

Wie sinnvoll geht dein Unternehmen mit dem Thema „Purpose“ um?