Human Centric Finance – Ein Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung

WHY-HOW-WHAT?

In der heutigen, sich ständig wandelnden Unternehmenswelt wird klar: Erfolgreiche Transformationen hängen maßgeblich von der Integration menschlicher Potenziale in die betriebswirtschaftlichen Prozesse ab. Andreas Loroch (AL), Mitgründer und Co-CEO von VORSPRUNGatwork, setzt genau hier an. Im Rahmen der LinkedIn Live Event-Serie “Human Centric Finance” (HCF) beleuchtet er die Bedeutung des Menschen als zentralen Erfolgsfaktor in der modernen Unternehmensführung.

Die Notwendigkeit eines neuen Denkansatzes

Traditionelle Geschäftsmodelle, die sich ausschließlich auf Kosteneffizienz und Produktivitätssteigerung konzentrieren, stoßen zunehmend an ihre Grenzen. In einer Zeit, in der Märkte und Technologien sich rasant entwickeln, müssen Unternehmen flexibel und anpassungsfähig sein. Hier kommt der Mensch ins Spiel: AL betont, dass menschliches Potenzial als eine unerschöpfliche Quelle für Innovation und Transformation gesehen werden sollte.

“Wir befinden uns in einer Welt, die sich schlagartig verändert. Diese Veränderungen erfordern nicht nur eine erhöhte Innovationsrate, sondern auch die Fähigkeit, diese Innovationskraft kontinuierlich zu erneuern,” erklärt AL. “Es ist entscheidend, dass Unternehmen ihre Rahmenbedingungen anpassen, um Verschwendung zu reduzieren und das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter freizusetzen.”

Das House of Human Centric Finance

Ein zentraler Bestandteil der HCF-Philosophie ist das “House of Human Centric Finance”. Dieses Modell integriert verschiedene Elemente der Wertschöpfung und Transformation:

Messpunkte und Daten: Diese vergegenwärtigen die Effekte der Zusammenarbeit von Menschen in der Organisation und deren Beitrag zu Innovation und Verschwendungsreduktion.
Finanzielle Wertschöpfung: Dies umfasst die Performance im bestehenden Geschäft sowie das Wachstum und die Kapitaleffizienz.
Strategische langfristige Entwicklungen: Hierzu zählen Nachhaltigkeit und der Beitrag zur Gesellschaft.
Vision: Die langfristige Ausrichtung des Unternehmens und dessen Beitrag zur Gesellschaft.

Durch dieses Modell können Unternehmen eine umfassende Sicht auf ihre Wertschöpfungskette entwickeln und sowohl kurzfristige Performance als auch langfristige Nachhaltigkeit in Einklang bringen.

Praxisnahe Implementierung

Ein Erfolgsfaktor von VORSPRUNGatwork ist die praxisnahe Umsetzung der HCF-Strategien. Andreas Loroch illustriert dies anhand eines Projekts mit einem großen Automobilhersteller. Hierbei wurde ein Ertragspotenzial von 4,4 Milliarden Euro in 10 Jahren identifiziert, basierend auf 3,3 Milliarden Euro Kosteneinsparung und 1,1 Milliarden Euro Potenzialaktivierung. Diese beeindruckenden Zahlen zeigen, dass menschliches Potenzial nicht nur ein “weicher” Faktor ist, sondern einen direkten wirtschaftlichen Nutzen bringt.

Die Implementierung von HCF erfolgt durch einen strukturierten Transformationsprozess:

Aktivierung von Transformationen: Die gezielte Initiierung von Veränderungen im Unternehmen.
Integration in die Unternehmensstruktur: Die systematische Einbindung der Transformationen in die bestehenden Strukturen.
Messung und Bewertung: Die kontinuierliche Messung der Fortschritte und Effekte der Transformationen auf die wirtschaftliche Performance und den Unternehmenswert.

Zusammenfassung

Human Centric Finance stellt einen wichtigen Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung dar. Durch die Fokussierung auf den Menschen als zentralen Erfolgsfaktor können Unternehmen nicht nur ihre Innovationskraft steigern, sondern auch ihre langfristige Nachhaltigkeit sichern. Andreas Loroch und sein Team bei VORSPRUNGatwork bieten praxisnahe Strategien und Modelle, um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten.

Die Rolle von VORSPRUNGatwork

VORSPRUNGatwork, eine auf Transformation spezialisierte Organisationsberatung mit Sitz in Heidelberg, unterstützt Unternehmen wie Mercedes-Benz, Deutsche Bahn, GS1 und elobau dabei, den Wandel der Arbeitswelt mutig und wahrhaftig zu gestalten. Durch einen ganzheitlichen und tief integrierten Fokus auf das Zusammenspiel von Strategie, organisationalen Strukturen und menschlichem Potenzial ermöglicht VORSPRUNGatwork Unternehmen, über sich hinauszuwachsen und als aktive Marktgestalter aufzutreten.

Die Vision von Andreas Loroch

Andreas Loroch, auch bekannt als AL, ist ein Visionär, der die Zukunft der Unternehmensführung neu definiert. Angetrieben von Neugier und dem Wunsch, eine positive Welt für kommende Generationen zu schaffen, kombiniert er innovative Denkansätze mit praktischer Erfahrung. Seine Karriere, geprägt von einem Wechsel zwischen festen Organisationen und Selbständigkeit, hat ihm ermöglicht, tief in neue Themenfelder einzutauchen und bahnbrechende Lösungen zu entwickeln.

“Ich bin überzeugt davon, dass in jedem von uns das Potenzial für Gutes vorhanden ist. Wenn wir dieses Potenzial ins Bewusstsein rücken und es erlebbar machen, können wir es weiterentwickeln und vermehren,” sagt AL. Diese Philosophie steht im Mittelpunkt seiner Arbeit bei VORSPRUNGatwork, wo der Mensch als unendliche Quelle für Chancen und Potenziale betrachtet wird.

Christoph Zacher

VORSPRINGER & Transformationscoach

VORSPRUNGatwork GmbH | Margot-Becke-Ring 8 | 69124 Heidelberg

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Das Diversity-Rezept: Man mische Frauen mit Männern, jung mit alt und streue einen Mix aus Persönlichkeitsprofilen, sexueller Orientierung und nationaler Herkunft darüber. Warum daraus trotzdem oft nur Einheitsbrei entsteht:

Der homogene Anblick deutscher Führungsetagen lässt sich schon lange nicht mehr schönreden. Wir haben ein offensichtliches Diversitätsproblem.
Wir wissen auch, wenn wir die vielschichtigen Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit sinnvoll angehen wollen, brauchen wir ebenso vielschichtige Perspektiven, Ideen und Herangehensweisen. Denn: Die Lösung aus einem Blickwinkel heraus ist oft gleichzeitig das Problem der anderen Perspektive. Die Devise lautet also Gegensätze zunächst einmal zuzulassen, auszuhalten und dann wirksam zu integrieren.

Wo liegt nun die Herausforderung von Diversity Management?
Was auf dem Papier und auf Werbeprospekten heterogen aussieht, scheitert schnell an der Realität, wenn sich Menschen in Systemen bewegen, in denen sie sehr spezifischen Verhaltensanreizen ausgesetzt sind. Die Art und Weise, wie im Unternehmen Karriere gemacht wird oder Erfolg gemessen wird, hat dann eben schnell einen höheren Einfluss auf das Verhalten als die eigene Herkunft oder der Persönlichkeitstypus. „Systems eat personality for breakfast“, wenn man so will.

Für uns bedeutet Diversität das tatsächliche Offenlegen diverser, konfrontierender, systemirritierender und dadurch definitiv auch unbequemer Perspektiven.
Damit heterogen besetzte Teams dieses Potenzial auch wirklich entfalten können, braucht es mehr als nur Menschen unterschiedlichster Prägungen und Fähigkeiten.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen maximal von den Erwartungshaltungen, die mit der fachlichen Funktion aber auch dem jeweiligen Diversitätsmerkmal verbunden sind, freimachen können. Einen Raum, in dem Menschen mit Menschen für Menschen wirken können. Fehlen solche Rahmenbedingungen, verhalten sich auch divers besetzte Teams homogen.

Was meinst du:

Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen Diversität zur natürlichen Konsequenz wird, statt zu versuchen sie künstlich zu managen?

Welche strukturellen Anreize müssen wir verändern, bzw. abschaffen, um die Unterschiedlichkeit von Menschen gedeihen zu lassen, statt sie wie bisher systematisch zu unterdrücken?

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Eine Aussage, die so manchen provozieren mag und mit der wir uns nicht immer nur Freunde machen.

Doch wenn Unternehmen nicht aus Menschen bestehen, aus was denn dann?

Hätte man den prominenten Soziologen und Systemtheoretiker Niklas Luhmann zu Lebzeiten gefragt, hätte er vielleicht geantwortet: aus Kommunikation.

Laut seinem Ansatz sind Unternehmen geschlossene Systeme, die ein kommunikatives Eigenleben führen. Nicht Herr Schmidt oder Frau Schulze stehen im Zentrum des Geschehens, sondern der/die PersonalerIn oder der Produktionsmitarbeitende. Diese handeln – wie in einem Brettspiel – nach den Spielregeln des jeweiligen Unternehmens. Die Spielregeln sind wiederum Resultat der Firmenhistorie und hängen davon ab, welche Verhaltensweisen in der Vergangenheit (nicht) funktioniert haben. Das Ergebnis dieser Firmenevolution lässt sich z.B. am gängigen Dress-Code oder Umgangston beobachten.

Funktionsinhaber hinterfragen diese Regeln zumeist nicht, da sie durch die Compliance mit ihnen keinen Nachteil zu befürchten haben („soziale Erwünschtheit“) oder gar dafür belohnt werden, sie einzuhalten („Karriereleiter“). Dieses, sich selbst eingehandelte Verhalten reproduziert und erhält sich dadurch fortlaufend selbst. Das Spiel spielt seine eigenen Spieler.

Aber wo sind denn nun alle Menschen?

Begreift man Menschen nicht als Bestandteil einer Organisation, sondern als dessen Umwelt, so werden gänzlich neue Perspektiven möglich.

Wenn sich Menschen in unternehmerischen Funktionen systemkonform verhalten, kann man ihnen keine Schuld mehr zuweisen, da sie sich lediglich gemäß den vorgeschriebenen Spielregeln verhalten. Somit kann man den Einzelnen nicht für sein Verhalten verantwortlich machen, sondern nur das System.

Um die Spielregeln des Systems besprechbar und dadurch auch veränderbar zu machen, braucht es „Schutzräume“, in denen die einzelnen FunktionsträgerInnen aus ihrer Rolle heraustreten können und das Unternehmen als Mensch „von außen“ betrachten können. Und zwar ohne negative Konsequenzen in ihrem „Unternehmensspiel“ befürchten zu müssen. Ein heikles Unterfangen…

…und ein Aspekt, den viele Transformationsvorhaben außer Acht lassen. Denn zu oft wird versucht, die Menschen zu ändern, statt das unzufrieden stimmende Verhalten als Hinweis für die eigentlich zu verändernden Spielregeln zu sehen.

Ansätze wie „den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen“ oder „Mindset-Coachings“ haben das verführerische Potenzial die System-Perspektive auszublenden. Das führt konsequenterweise zu Misserfolgen im Veränderungsprozess – individuell wie organisational.

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